Понятие стратегии. Сущность стратегического управления. Общая концепция стратегического менеджмента

Содержание

 

Введение …………..…………………………………………………………………3

1. Понятие стратегии. Сущность стратегического управления. Общая

концепция стратегического менеджмента…………………………..……………..5

1.1 Функции и определение  стратегического менеджмента……………….5

1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления………7

1.3 Стратегия в зонах хозяйствования……………………………………….9

2. Характеристика производственно-хозяйственной  организации деятельности организации…………………………………………………………………………11

2.1 Краткая характеристика  организации………………………………….11

2.2 Деловая среда организации……………………………………………..13

3. Анализ конкурентоспособности  и конкурентных позиций организации……15

3.1 Конкурентная среда  организации, основные конкуренты……………15

3.2 SWOT – анализ…………………………………………………………..17

3.3 Портфельный анализ деятельности организации……………………..30

4. Стратегические направления  обеспечения конкурентоспособности  организации………………………………………….……………………………..34

Заключение…………………………………………………………………………37

Список использованной литературы……………………………………………..40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Разработка  стратегии компании является необходимым  условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно  поставленные цели, учет уровня конкуренции  и анализ перспектив развития отрасли  помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может  увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения. 
Процесс разработки стратегического плана компании включает следующие этапы:

· SWOT-анализ (анализ сильных  и слабых сторон компании, возможностей и угроз)

· Портфельный анализ организации

· Формирование стратегических целей

· Подготовка программы  реализации выбранной стратегии  развития

Компания без стратегии  роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать  ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Чрезвычайно быстрые  изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который  объединяет различные разделы и  дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегический менеджмент

1. Функции и определение стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно  генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему  придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

а) определение целей  фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств  достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих  перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет  административные функции, руководит  персоналом, участвует в выборе целей  своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Автор книги «Стратегический  менеджмент» Маркова В.Д. даёт краткое  и ясное понятие стратегического менеджмента: стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Автор зарубежной литературы даёт такое определение, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль - разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций:

- планирование

- организация

- распорядительство

- координация

- контроль

 

 

2. Основные принципы и тенденции стратегического управления

 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления  имуществом (функция собственника) и производством (компетенция  директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству  в акционерном обществе только  собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии  предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

3. Разделение функций  стратегического и оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегия в зонах хозяйствования

 

 

Стратегия в зонах  хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка такими целями, как  уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на  рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

2. Сохранение и развитие  рыночных позиций путем обновления  ассортимента продукции, технологии  производства и диверсификации (переход  к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий  и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

3. Уход с неперспективных  рынков на основе специализации  на выпуске рентабельной и  пользующейся устойчивым спросом  продукции. К такому упорядоченному  отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика  производственно-хозяйственной организации  деятельности организации

2.1 Краткая  характеристика организации

Компания  ОАО «Не фте - транспортная компания (Oil Transport company) “New Oil” занимается продажей, добычей нефтепродуктов и транспортными перевозками. «New Oil» - в дальнейшем, именуемая «фирма», была образованна в 1993 году в России и ведёт свою деятельность не только в России, но и заграницей, на международный ранок она начала выходить с 1997 года, когда в России начинался кризис. Кризис на внутреннем рынке существенно не отразился на деятельность компании, потому, что уже к моменту возникновения кризиса фирма имела на международном рынке свои большие приоритеты, что позволило ей преодолеть кризис на внутреннем рынке, когда ей пришлось направлять свои зарубежные ресурсы на преодоления кризиса на внутреннем рынке.

Компания с начала начинала свою деятельность с транспортного  бизнеса, транспортные перевозки по России и странам СНГ, как грузовые, так и пассажирские (автобусы, трамваи, троллейбусы и поезда), потом были скуплены некоторые мелкие авиакомпании, что позволило фирме заниматься и авиаперевозками. В процессе своей деятельности фирма завоёвывала высокие позиции, по с равнению с конкурентами, на рынке. Это ей позволило стремительно расширять деятельность фирмы для стабильного поддержания деятельности организации и её стремительному росту и заниматься не только транспортным бизнесом, но и в 1996 г. знакомство с нефтяным процессом и в дальнейшем освоение и создание нефтяного бизнеса. Это добыча и переработка нефтяных продуктов и дальнейшее процесс продажи их через сеть розничных и оптовых точек. Но приоритет у компании остаётся транспортная деятельность.