Понятие структуры управления и факторы ее определяющие

Вариант 1. Организационная структура управления

I. Теоретическая часть

1.Понятие  структуры управления и факторы  ее определяющие.

 

Управление представляет собой централизованное воздействие  на коллектив людей с целью  организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. 

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности  производства на основе постоянного  совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. 

В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято  понимать руководящие направления  и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления. 

Важнейшими принципами организации  управления производством являются: 

- принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель; 

- принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса; 

- принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования; 

- демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения; 

- принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов; 

- принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции; 

- принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;

- принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий. 

К общим функциям управления относятся: 

планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;

организация - это  создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия; 

мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих  работников к наиболее эффективной  работе; 

контроль и  учет - это система регулирования  деятельности работников по выполнению работы определенного количества и  качества. 

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. 

Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации  труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления. 

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной  деятельностью представляет собой  организационно-распорядительный метод  управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия. 

Социально-психологические  методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Структура предприятия - это  его внутреннее строение, характеризующее  состав подразделений и систему  связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия  производственной, общей и организационной структур управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих  хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. 

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и  технологии ее изготовления, масштаб  производства, степень специализации  и его кооперирования с другими  предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. 

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический). 

Признаком предметной структуры  является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе). 

Признаком технологической  структуры является специализация  цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе. 

На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. 

На предприятиях с простым  производственным процессом применяется  безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция. 

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов. 

На предприятиях с многостадийными  процессами производства и комплексной  переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат). 

Общую структуру предприятия  представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия. 

Организационная структура  управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Между элементами системы  управления существуют связи, которые  можно подразделить на: 

линейные связи  возникают между подразделениями  разных уровней управления, когда  один руководитель административно  подчинен другому (директор - начальных  цеха - мастер); 

функциональные  связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного  подчинения (начальник планового  отдела - начальник цеха); 

межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха). 

 

2.Виды  организационных структур управления (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная) их преимущества, недостатки и применение (Рис.1).

 

 

Рисунок 1 - Классификация организационных структур.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими  и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Преимущества линейной структуры  управления:

единство и  четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система  взаимных связей между руководителем  и подчиненным;

быстрота реакции  в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность  руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры  заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка  менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

тенденция к  волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

отсутствие  звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура  включает в себя специально созданные  при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений  состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят  в следующем:

более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

освобождение  линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

возможность привлечения  специалистов и экспертов в определенных областях.

Существуют некоторые  недостатки:

недостаточно  четкая ответственность, так как  готовящий решение не участвует  в его реализации;

тенденция к  чрезмерной централизации;

сохранение  высоких требований к высшему  руководству, принимающему решения.

Функциональная структура  предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных  функций на всех уровнях управления:

Выполнение указаний каждого  функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.