Понятие структуры управления и факторы ее определяющие

Основные преимущества структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

освобождение  линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается  потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

трудности поддержания  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительная  процедура принятия решений;

отсутствие  взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

снижение ответственности  исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование  и несогласованность указаний и  распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а  функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние  на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение  линейных руководителей от решения  многих вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение  связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых  каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено  заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный").

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства дивизиональной структуры:

более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

улучшение координации  работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

возникновение у подразделений конкурентных преимуществ  малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

рост иерархичности, вертикали управления;

дублирование  функций управления на разных уровнях  приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

дублирование  работ для разных подразделений.

Проектная структура - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной  организации в том, что она  концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Наиболее широко известный  вариант проектной организации - матричная структура - представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Преимущества состоят  в следующем:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

более эффективное  текущее управление, возможность  снижения расходов, повышение качества создаваемой продукции и повышение эффективности использования ресурсов;

вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

гибкость и  оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

усиленная личная ответственность руководителя за программу  в целом и за ее элементы;

возможность применения эффективных методов управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

время реакции  на нужды проекта и желания  заказчиков сокращается.

Существуют недостатки:

проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

возможность нарушения  установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

трудность в  приобретении навыков, необходимых  для эффективной работы в коллективах;

возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Кроме рассмотренных типов  оргструктур, существуют также организации  типа конгломерата. Это происходит в случае, когда организация приобретает  форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

Итак, под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами, при этом существуют горизонтальные и вертикальные связи. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, горизонтальное и вертикальное разделение труда и объем полномочий работников управления, процесс делегирования полномочий и т.д.

Существуют два типа структур: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. Прим это нужно помнить, что не существует полярных - "плохих" и "хороших" - оценок относительно существующих видов организационных структур, следует оценивать соответствие или несоответствие структуры целям организации.

К бюрократическим (механистическим) структурам относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

К органическим структурам относятся: проектная и матричная  структура, программно-целевая структура управления, сетевая организационная структура.

В случае, когда организация  сочетает в себе несколько видов  самостоятельных оргструктур, то тогда  речь идет об организациях типа конгломерата.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Новые  типы организационных структур (предпринимательская, партисипативная, эдхократическия и т.д.).

 

Классификация организаций различают по основаниям:

Основание классификации	Вид организации
Способ социальной организованности	Формальные
	Неформальные
Форма собственности	Государственные
	Частные
	Муниципальные
Отношение к прибыли	Коммерческие
	Некоммерческие
Характер потребностей клиентов
	Индивидуальное и мелкосерийное  производство
	Серийное производство
Формирование отношений внутри организации	Крупносерийное и массовое производство
	Корпоративные
	Индивидуалистские
	Эдхократические
Характер существования	Партисипативные
	Реальные
	Виртуальные

 

В зависимости от способа  социальной организованности выделяют формальные и неформальные организации.

Формальные (официальные) организации  представляют собой официально зарегистрированные, имеющие систему установленных  отношений для достижения поставленных целей, структуру должностей, формальные нормы и правила поведения. Действуют на основании разделения труда и специализации, рациональности, обезличенности.

Неформальные организации  официально не зарегистрированы, имеют  совокупность личностных и социальных отношений, возникающих как результат  взаимодействия сотрудников на основе взаимных симпатий и сотрудничества. Например, музыкальная группа. Однако как только такая группа зарегистрируется в официальном порядке, она станет официальной организацией.

В зависимости от формы  собственности выделяют государственные, частные, муниципальные организации.

Государственные организации. Основным собственником данных организаций является государство.

Частные организации. Основными  собственниками выступают физические или юридические лица, например, частный лицей, магазин, аптека.

Муниципальные организации. Собственность принадлежит местным  органам государственной власти и органам местного самоуправления, например, библиотека, детский сад, музыкальная школа.

В зависимости от отношения  к прибыли принято выделять коммерческие и некоммерческие организации. Основной целью деятельности коммерческой организации  в соответствии с Гражданским кодексом РФ является получение прибыли. Некоммерческие организации не стремятся извлекать прибыль из любых направлений своей деятельности, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это совпадает с достижением их целей.

В зависимости от характера потребностей клиентов выделяют: индивидуальное, серийное, крупносерийное производство.

Индивидуальное, мелкосерийное  производство существует для удовлетворения индивидуальной потребности отдельного клиента (личности или организации), для выпуска продукции ограниченного потребления, например, прокатный стан, спутник, индивидуальный пошив одежды, организация эксклюзивных туров для охоты на белых медведей, сборка автомобилей по индивидуальным заказам. Отличительными особенностями такого производства являются:

большое разнообразие выпускаемой продукции по отдельным  заказам;

технологическая специализация рабочих мест;

применение  универсального оборудования;