Понятие внутрифирменного финансового планирования

                                             Введение

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта. Финансовое планирование является видом управленческой деятельности, связанной с процессом составления финансовых планов, контроля за их исполнением, выявления причин отклонений от запланированного. В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования в производстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты.

Целью данной контрольной работы является: ознакомление с внутрифирменным финансовым планирование и его влиянием на деятельность организации.

Задачи, которые были поставлены для достижения цели:

• Определить содержание, значение и основные принципы внутрифирменного финансового планирования.
• Определить основные методы эффективного планирования.
• Определить основные виды и раскрыть содержание финансового планирования.

1.Понятие внутрифирменного финансового

 планирования.

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения

Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы предприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, сбалансированности их источников и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование на предприятиях состоит из двух составных частей - текущего и оперативного планирования финансовой деятельности.

Основные задачи финансового планирования деятельности фирмы:

• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;
• определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем:

• Перспективного планирования финансовой деятельности предприятия;
• Текущего планирования финансовой деятельности предприятия;
• Оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

1.1История развития внутрифирменного

планирования

Основная цель изучения данного вопроса состоит в том, чтобы понять, что в силу того, что планирование является важнейшей функцией управления, а управление постоянно реагирует на изменение рыночной среды, управление постоянно подстраивается под состояние окружающей среды, и в связи с этим виды планирования, содержание планирования обусловлено развитием рыночной экономики.

Если вспомнить классическое определение труда: это целесообразная деятельность человека. Это определение труда дала марксистская наука. Западники, когда пытаются обосновать необходимость планирования, пользуются этим определением. Акофф пишет в своей работе: “Раз труд - это целесообразная деятельность человека, то любая деятельность требует определенного обдумывания, любая деятельность связана с функцией предвидения, поэтому то, что предшествовало планированию - это именно функция предвидения. Эта функция уже существовала с возникновением индивидуальных частных предприятий. Каждый предприниматель в силу того, что он занимался экономической деятельностью, а экономическая деятельность связана с тем, что нужно с одной стороны максимально удовлетворить потребности, а с другой стороны, осуществить этот процесс в условиях ограниченности ресурсов. Поэтому нужно всегда искать оптимальные варианты. Нужно определять, как в таких условиях сначала удовлетворить свои потребности, а затем уже - потребности экономики”. Это первоначальное состояние рыночной экономики, процесс первоначального накопления капитала.

Эта функция предвидения еще не родилась в какой-либо осознанный процесс, это были некие просчеты. Это даже не было прогнозированием. Машинизация и индустриализация экономики привели к тому, что организация бизнеса стала усложняться, поэтому стала усложняться и функция предвидения, она стала превращаться в прогнозирование, но прогнозирование базируется на определенных методах. Эти методы начинаются с методов интуитивных и заканчиваются очень сложными математическими методами. Интуитивные методы использовались с конца 18 по начало 20 века.

Концентрация и централизация капитала и производства привела к еще большему усложнению рыночной экономики. Меняются условия воспроизводства, поэтому функция прогнозирования, как составная часть управления, постепенно, стихийно превращается в осознанный процесс планирования, как предвидение будущего. Но как таковых видов планирования, которые есть на сегодняшний день, еще не существует.

Первый вид текущего планирования появляется в 30-е - 40-е годы, когда заканчивается эпоха массового производства. Так как организация процесса производства в эпоху массового производства достаточно проста, то и управление реагирует на это соответствующим образом: еще отдельных плановых служб не организуется, но в рамках финансовых служб появляются подразделения, или, как его иногда называют западники, штабы, которые занимаются процессом планирования. Самое начало процессу планирования положило составление бюджетов, составление смет затрат на производство. Первые бюджеты составлялись в трех основных разрезах: это разрез годовой, квартальный и месячный. К 40-м годам эта функция организации текущего планирования стала типичной функцией, но она стала усложняться. В 40-е - 50-е годы появляются уже различные функциональные бюджеты - это бюджет производства, организации сбыта, бюджет затрат и финансовые бюджеты. Бюджеты стали составляться не только по предприятиям в целом, но и по структурным подразделениям. Функция бюджетирования осталась и по сей день. Таким образом, в 30-е - 50-е годы складывается первый вид внутрифирменного планирования - это текущее планирование или годовое планирование, включающее в себя оперативное планирование вплоть до рабочего места.

Условия 50-х - 60-х годов... Вспомните, мы с вами изучали в курсе государственного регулирования, что именно в 60-е годы происходили изменения на макроэкономическом уровне, когда целью экономической политики была цель экономического роста. Эта цель, естественно, проецируется и на микроэкономический уровень. Экономический рост - следовательно, здесь уже предполагается некоторое развитие, предвидение будущего. Поэтому начиная с конца 50-х годов и до 70-х годов в практику внутрифирменного планирования на Западе достаточно быстро и эффективно стали внедряться новые виды планирования - средне- и долгосрочное планирование, как реакция на изменение рыночных условий. Эпоху 60-х годов стали называть постиндустриальной эпохой.

К долгосрочному планированию на сегодняшний день происходит возврат. Такой план составлялся на год, на пять лет. Выходили специальные методические разработки, там было порядка 150-ти форм, каждая форма требовала взаимосвязи друг с другом. Результат из одной требуется в другом. Так вот, долгосрочное планирование в эти самые годы и в нашей стране стало внедряться в практику. Долгосрочное планирование особых затрат не требовало и приносило практически моментальный эффект. Основным принципом долгосрочного и среднесрочного планирования был следующий: планирование от прошлого к будущему. Здесь использовался метод экстраполяции. Но в советской практике этот метод назывался двояко: “среднепотолочное планирование”. Что это значит? Министерства не могли отслеживать ситуацию в конкретных условиях для данного предприятия и поэтому планировали /шепот: “- С потолка”./ да, как бы с потолка. Или более научное название, которое нам диктовали в лекциях: “планирование от достигнутого”, где использовался тот же самый метод экстраполяции.

В 70-е годы на макроэкономическом уровне происходили огромные изменения. Мы уже знаем, что есть два вида планирования: текущее и перспективное. Текущее - это годовое и оперативное. Перспективное - это среднесрочное и долгосрочное. Обычно продолжительность среднесрочного планирования - от года до трех, долгосрочного - свыше трех лет.

Третий вид планирования, который появился в 70-е годы, связан с изменениями в условиях воспроизводства. Это три глубоких экономических кризиса за десятилетие, это совпадение экономических кризисов со структурными кризисами. Особенно структурные кризисы и политическая нестабильность привели к тому, что уже внутренние факторы, внутренние резервы себя исчерпали. То есть это обычные факторы, связанные со снижением затрат. Настолько эффективно проводился процесс управления в рамках фирменного (?), что уже сформировались четкие механизмы по использованию внутренних резервов, которые себя уже практически исчерпали. А цель получать прибыль, в силу того, что потребности безграничны, осталась. Получать за счет внутренних резервов стало уже невозможно, поэтому стали искать возможность получения прибыли за счет внешних факторов. Причем эти внешние факторы в 70-е годы слишком быстро менялись, то есть росло состояние неопределенности внешней среды. Реакцией на эту усилившуюся неопределенность и стало появление нового вида управления и планирования, которое получило название “стратегическое планирование”. Основной принцип стратегического планирования уже изменился. Если у долгосрочного планирования основной принцип: идти от настоящего к будущему, то в условиях формирования стратегии принцип обратный: идти от будущего к настоящему. То есть изменяется методология корпоративного планирования. Планы начинают разрабатываться на ситуационной основе, то есть применительно к гипотезам будущего.

Стратегическое планирование пришло в сферу бизнеса из стратегии и тактики, применяемой в вооруженных силах и первые попытки были достаточно плачевны, стратегическое планирование проваливалось. В течение первых десяти лет оно давало очень серьезные сбои. Что на самом деле означало внедрение стратегического планирования на практике? Оно означало следующее: “вот у меня функциональный работник плановой службы, у которого есть некая обязанность, например, составлять планы производства по подразделению, в целом по предприятию, на период декады, месяц, год - некая перспектива и вдруг у меня появляются новые обязанности - отслеживать стратегию формирования планов производства”. Западники считают, что провалы стратегического планирования были связаны во-первых, с человеческим фактором. Люди отвергали навязанные руководством новые рабочие функции. Кроме того, методологически, теоретически это планирование еще не было подготовлено. Не было методов разработки планов. Эти методы описаны в книге Ансофа “Стратегическое планирование”.

Начиная с 80-х годов была сделана попытка в силу еще больше изменившихся условий внешней среды, как реакция на состояние неопределенности изменить стратегическое планирование и придать ему новую форму. Эта новая форма и превратилась в стратегическое управление.

Считается, что к 80-м годам практика стратегического управления, то есть составление планов с учетом внешней среды, формирование стратегий, выбор стратегий, а затем переход к планированию годовому от выбора стратегии примерно 45 % всех крупных корпораций находились на уровне стратегического управления. К этому времени уровень стратегического планирования достигал 60%. Стратегическое планирование влилось в стратегическое управление, то есть оно является составной частью стратегического управления.

В Японии присутствуют все виды планирования, в этом специфика, но там существует отход от классического понимания стратегического планирования. Пишут: “долгосрочное планирование (стратегическое планирование)”. А между долгосрочным и стратегическим планированием много различий. Одно из них: стратегическое не имеет временного предела. У нас стратегическое планирование на сегодняшний день отождествляют с бизнес-планированием, а бизнес-планирование имеет временной предел. Сегодня у нас планирование опирается на портфель заказов; есть портфель заказов - есть планирование. То есть уровень планирования в наших сегодняшних условиях: такого вида еще не придумано. Сказать, что это текущее планирование - сложно, что оперативное - недостаточно. Это нечто среднее между годовым планированием и оперативным планированием.