Понятие внутрифирменного финансового планирования

Стратегические решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной службой (отдел стратегического планирования, отдел развития и пр.).

Важным этапом стратегического планирования является комплексный анализ внешней среды и деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

Внешний анализ охватывает факторы макросреды, отрасль, отраслевую бизнес-систему, конкурентов и потребителей, анализ интересов заинтересованных групп, который частично пересекается с внутренним анализом.

Внутренний анализ предполагает анализ портфеля бизнесов фирмы, финансовый анализ ее деятельности, маркетинговый аудит, анализ производства и НИОКР, а также комплексный управленческий анализ с использованием цепочки ценностей М. Портера и модели 7-S фирмы McKincey.

В стратегическом планировании используются как традиционные и широко известные методы (мозговой штурм и групповая работа, экспертные методы, экономико-математические методы, методы анализа рынка и деятельности фирмы, классификации и т. д.), так и специфические методы.

К специфическим методам стратегического анализа относятся методы PEST и SWOT-анализа, портфельного анализа, отраслевой анализ, модель 5 сил конкуренции М.Портера, треугольник конкуренции, цепочка добавленной стоимости (бизнес-система), модель 7-S фирмы McKincey, бенчмаркинг. На западе широкое распространение в стратегическом планировании получила также система информационной поддержки стратегических решений PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Данные методы призваны помочь менеджерам рационально планировать стратегические решения, но, естественно, они не могут заменить самого менеджера.

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого уровня касаются производственно-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

 

Рис.1. Система тактического планирования на фирме с

функциональной организацией

 

 

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

 

 

 

2.2 Системы оперативно-календарного планирования

 

Система оперативно-календарного планирования - это методика и техника плановой работы, она определяет правила движения производства (его логистику) и характеризуется следующими признаками:

• степенью централизации плановой работы;
• выбранной планово-учетной единицей планирования, контроля и анализа;
• составом и точностью календарно-плановых нормативов. Система ОКП определяет метод формирования календарных заданий
• подразделениям фирмы и согласования их работы, она решает несколько задач:
• обеспечивает своевременную и комплектную подачу продукции на следующий технологический передел;
• способствует повышению ритмичности работы подразделений фирмы;
• сокращает длительность производственного цикла;
• обеспечивает рациональную загрузку рабочих мест;
• сокращает номенклатуру одновременно изготавливаемой продукции.

Выбор системы планирования зависит от типа организации производ ства и других факторов, определяющих условия и особенности производства:

• масштаба выпуска и устойчивости производственной программы;
• характера изготавливаемых изделий (номенклатура деталей и сборочных единиц, габаритность, число операций, трудоемкость изготовления и т.д.);
• степени унификации и применяемости деталей и сборочных единиц;
• производственной структуры фирмы и т.д. По степени централизации различают:
• централизованную систему планирования (планирование «сверху вниз»), которая применяется в массовом производстве и при предметной специализации цехов в других типах производства;
• децентрализованную систему планирования, при которой в плановом отделе фирмы осуществляется межцеховое планирование по укрупненным показателям, а детализация планов возлагается на цеховые органы оперативного планирования.

По объекту планирования, или планово-учетной единице выделяют:

• подетальные система, объект планирования - штучные единицы (детали);
• комплектные системы, объект планирования - комплектные (сложные) единицы.
• позаказная система, объект планирования - заказ.

Степень детализации планов и централизации плановых расчетов возрастает от позаказнои к подетальной системе планирования. Как правило, в единичном и мелкосерийном производстве используются децентрализованная позаказная и комплектные системы планирования, в серийном - комплектные и подетальные системы, в массовом - централизованная подетальная система оперативного планирования.

Подетальная система планирования предполагает разработку календарного плана движения деталей каждого наименования по всем технологическим операциям в соответствии с календарно-плановыми нормативами. Это требует выполнения большого объема централизованных расчетов.

Позаказная система планирования основана на цикловом графике выполнения заказа и объемных расчетах сроков сдачи (комплектования) каждого заказа.

Цикловой график выполнения заказа (циклограмма) - укрупненное графическое изображение технологического процесса в реальном масштабе времени.

Цикловой график строится на основе структурной схемы изделия, которая показывает его расчленение на узлы, агрегаты, детали и порядок (последовательность) включения этих элементов в последующие сборочные единицы. Сроки выполнения работ устанавливаются на основе срока сдачи заказа по ходу, обратному выполнению работ (то есть расчет сроков идет в порядке обратном технологическому процессу). Предварительно должна быть определена длительность изготовления каждой планируемой единицы.

При позаказной системе планирования объектом планирования является целиком заказ, поэтому планируется одновременный запуск деталей в производство, сроки запуска определяются по самой трудоемкой детали. Плановая работа децентрализована (сосредоточена в производственных подразделениях), плановый отдел фирмы лишь координирует объемы и сроки выполнения заказа в масштабах фирмы.

Комплектные системы планирования - это децентрализованные системы планирования, в которых по тем или иным признакам формируется комплект деталей, узлов, блоков и т.д. Они наиболее распространены и применяются во всех типах производства, кроме массового.

В машинно-комплектных системах планово-учетной единицей является укрупненный комплект (комплектовочные номера изделий), что значительно упрощает разработку плановых заданий: подразделению указывается лишь номер машины и дата выпуска комплекта деталей для нее. Для оперативного учета хода комплектации используются различного рода картотеки типа карточек канбан в системе точно-во-время [Монден].

В комплектно-узловой системе планово-учетной единицей является комплект деталей, входящих в одну сборочную единицу (технологический узел). Планируется одновременный запуск в производство всех деталей, входящих в узел.

Следовательно, в оперативном внутрифирменном планировании используются самые различные системы ОКП в зависимости от характера производственного процесса.

В практике планирования на фирме наряду с составлением плана вырабатывается система мероприятий, призванных обеспечить выполнение плана, которая в реальности трансформируется в диспетчирование по отклонениям. Данный этап объективен, присущ любому производству и обусловлен технологией планирования, при которой ни модели планирования, ни самый опытный плановик-практик не в состоянии учесть и предвидеть все многообразие условий выполнения плана. Это связано с вероятностным ходом производственного процесса, возможностью его нарушения по ряду причин: может сломаться оборудование, заболеть работник, отсутствовать материалы, потребуется срочно выполнить какие-то работы и т.д.

Производственно-диспетчерская служба призвана осуществлять непрерывное оперативное руководство выполнением плана, для этого она должна своевременно получать информацию о ходе производства и иметь достаточно полномочий для маневрирования имеющимися ресурсами с целью преодоления возможных отклонений.

Диспетчирование, которое является органичной частью оперативного планирования, завершает внутрифирменную плановую работу.

 

 

 

3.Внутрифирменное планирование фирмы

 

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче - к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Экономический анализ является основой хозяйственной деятельности любого хозяйствующего субъекта. В ходе экономического анализа осуществляется оценка текущего и прошлого финансового состояния, результатов деятельности предприятия, его место в рыночной системе.

Значение анализа финансово-экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия, целью которой является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Для получения необходимой и достаточной информации о финансовом положении любого предприятия проводятся:

• Общий анализ финансового состояния предприятия
• Определение финансовой устойчивости предприятия для правильного выбора в реальных экономических условиях надежного с точки зрения платежеспособности партнера
• Определение ликвидности баланса
• Расчет и анализ финансовых коэффициентов для выявления изменений финансового состояния предприятия за определенный период и сравнительного финансового анализа родственных предприятий.
• Определение рентабельности и деловой активности предприятия

Вертикальный и горизонтальный анализ показателей отчетности

В анализ входит динамика таких показателей, как:

АКТИВ: основные средства, прочие внеоборотные активы, запасы и затраты, НДС, дебиторская задолженность, денежные средства и прочие активы,

ПАССИВ: капитал и резервы, кредиторская задолженность, прочие пассивы.

Все относительные показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние и структуру активов предприятия, и обеспеченность их источниками покрытия (пассивными) разделяют на следующие показатели:

• Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами
• Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами
• Коэффициент маневренности собственного капитала
• Коэффициент автономии (финансовой независимости и концентрации собственного капитала)
• Коэффициент финансовой устойчивости
• Коэффициент финансовой активности
• Коэффициент финансирования (соотношение собственных и заемных средств)