Поняття, принципи та сутність управління команди

 

Крім того, спільне вирішення  організаційних питань зменшує стресові ситуації, підвищує інноваційний потенціал  співробітників. У команді простіше вирішуються суміжні проблеми, згладжуються можливі наслідки нечіткого розподілу  обов'язків та неправильного керівництва, конфлікти на міжособистісному рівні.

1.2 Командна робота в  управлінні організацією

 

 

Для управлінської діяльності особливе значення має особливості  мислення керівника, яке робить істотний вплив на динаміку розвитку компанії, ступінь планомірності її діяльності, рівень ефективності її підрозділів. Це і дає підставу розглядати особливості  мислення в якості одного з важливих чинників стабільного розвитку компанії.

 

Розрізняють декілька видів  мислення: теоретичне та практичне, індивідуальне  і емпіричне, логічне та ін Продуктом мислення можуть бути цілі подальших дій, вплив на іншу людину як в умовах кооперації, так і в умовах конфлікту [4]. Вході спілкування результати розумової діяльності однієї людини передаються іншим, стимулюючи розвиток розумового процесу в групі. Результативність спільної розумової діяльності залежить від особливостей сприйняття, переробки і передачі інформації, що є предметом дослідження соціонічної теорії.

 

Основоположним в роботі з побудови ефективної команди є  системний підхід, який спирається на наступні принципи:

 

Принцип основоположних цінностей - прагнення підкоряти свої цілі загальній справі поділяють усі  її члени;

 

Принцип гармонії - розподіл ролей у відповідності з особистісними  компетенціями та професійно-важливими характеристиками її членів, вміння приходити до консенсусу, конструктивно вирішувати конфлікти;

 

Принцип довіри - кожен член команди відкритий і чесний по відношенню до інших, має доступ до стратегічної інформації важливої ​​для  отримання якісного результату;

 

Принцип рівноправності - всі  члени команди підкоряться єдиними  нормами і правилами і мають  рівні права, в тому числі і  на висловлення власної думки;

 

Принцип адаптивності - перерозподіл ролей, у тому числі зміна лідера, відповідно до змін зовнішнього середовища, підготовка наступників;

 

Принцип додатковості - слабкі якості одного числа команди перекриваються сильними якостями іншого з одного і того ж аспекту.

 

Принципи основоположних цінностей, довіри, рівноправності лежать в основі формування організаційної культури, правил взаємодії в команді. А ось у відповідності принципам  гармонії, адаптивності та додатковості необхідно враховувати соціально-психологічні характеристики людини. Далі розглянемо підхід до формування управлінської  команди на основі типологічної теорії особистості.

 

Так як в даній роботі мова йде про принципи ефективної управлінської команди, проаналізуємо  основні функції управління з  одного боку, та їх відповідність типологічним особливостям особистості, з іншого. Будь-яка управлінська система визнана  забезпечити ефективне виконання  функції управління: планування, організації, мотивації, контролю, координації, і, як наслідок, позитивний розвиток системи  в цілому, задоволення результатами спільної діяльності.

 

Для команди є важливим наявність у співробітників комбінації взаємодоповнюючих навичок. Вимоги до них розпадаються на три категорії: технічна або функціональна експертиза; навички щодо вирішення проблем  та прийняттю рішень; міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна  критика, активне слухання і т.д.).

 

Розглянемо фактори, які  впливають на утворення команди  як організаційної форми колективного управління. Обговорення даного питання  ми почнемо з того, що будь-яка  команда спочатку формується для  виконання якої-небудь задачі, тому видається цілком природним, що така характеристика як тип спільної діяльності, визначає структуру, складність і нестандартність  розв'язуваної задачі, розглядається  нами в якості однієї з головних у освіті команди. Вітчизняні дослідники виділили 4 типи організації спільної діяльності: спільно-індивідуальний, спільно-послідовний, спільно-взаємодіючий, спільно-творчий. Тип задач (спільної діяльності) визначає формальну структуру команди, яка  затверджується керівником; рольової склад; перелік знань, умінь і  навичок, якими повинні володіти члени команди; терміни виконання  поставлених завдань; ступінь контролю робочої групи з боку керівництва.

 

Наступний важливий параметр освіти команди пов'язаний з характеристикою  зовнішньої організаційного середовища, з якою вона взаємодіє. У командному менеджменті прийнято говорити не про  середовище, а про організаційно-культурному  контексті існування команди. Він  ділитися на зовнішній і внутрішній. До зовнішнього будуть ставитися  такі характеристики як організаційний клімат; компетентність керівних органів  «материнської організації» в управлінні командної діяльністю; складність / структурованість зовнішнього світу; наявність / якість систем контролю; рівень її невизначеності; частота і сила стресових впливів. Д. Олдхем, при описі культури тієї чи іншої організації, пропонує також враховувати і такі аспекти, як ступінь поєднання слухняності та ініціативи від підлеглих; значення, яке надається дотриманню розпорядку правил і принципів ведення роботи або підкреслення важливості тільки результатів; грунтовність і період планування роботи .

 

Внутрішньокомандних культурний контекст характеризує через наступних індикаторів: прийняття і розділені усіма учасниками норми команди; способи розподілу влади; згуртованість і зв'язаність членів команди; характерні способи організації протікання командної взаємодії (командних процесів координації, комунікації, діяльності з вирішення конфліктів та прийняття рішень, налагодженню зовнішніх зв'язків ); організацію рольового розподілу. Можна сказати, сто процес утворення команди-є процес утворення її внутрішнього культурного контексту, іншими словами, її субкультури.

 

Великий вплив на командні процеси роблять також особливості  особистого стилю взаємодії її керівника  або лідера з іншими членами команди. Розглянемо ряд характеристик, які  умовно можна назвати як «тип лідера». Під типом лідера ми будемо розуміти характерні особливості, які визначають всю систему взаємовідносин лідера з підлеглими. Ch. Mans і H. Sims належить одна з нових типологій лідерства. На думку авторів, «найбільш адекватними лідером є той, хто може керувати іншими в такому напрямку, щоб вони керували самі собою». Сучасна концепція лідерства підкреслює таку його цінність, як підвищення у підлеглих здатності до саморуководство.

 

 

Глава 2. Основні принципи ефективної управлінської команди

 

 

2.1 Управлінські принципи  та організаційні потреби в  ефективній управлінській команді

 

 

Багато компаній розглядають  управлінську команду як стратегічний ресурс свого бізнесу. При формуванні управлінської команди враховуються як традиційні параметри, такі, як: професійні навички і досвід кандидата, - так  і його особисті якості (гнучкість, позитивність) і психоемоційні особливості (оптимістичність, вміння позитивно  сприймати людей і взаємодіяти  з ними), які дозволять йому включитися в командну роботу.

 

Корекція управлінської  команди в компанії происходи регулярно в зв'язку з розширенням бізнесу, розвитком нових нових брендів, реструктуризацією, появою нових стратегічних завдань.

 

Формування управлінської  команди в компанії проходить  наступні етапи: визначення мети, завдання кожного члена команди, методів  роботи; визначення обмежувальних факторів-часу, співвідношення попиту та пропозиції на ринку, фінансових ресурсів; оцінка членами команди новачка, реагування на конкретні справи членами команди; самопрезентація новачка - завоювання кредиту довіри, авторитету у решти членів команди і підлеглих, органічне вбудовування в команду; узгодження з членами команди методів оцінки досягнення поставлених цілей.

 

Головним правилом командоутворення є об'єднання управлінців і співробітників навколо стратегічних цілей ведення бізнесу компанії і її власників.

 

При формуванні управлінської  команди компанія виходить з обов'язкових  вимог до даного процесу: це має бути група однодумців, кожен з яких чітко уявляє свою роль, несе відповідальність і готовий замінювати або доповнювати  інших членів команди.

 

Видається дуже важливим готувати власних менеджерів, які могли  б замінити іншого в разі відходу. При всій цінності «унікальних» менеджерів слід визнати той факт, що по ряду обставин такий співробітник може піти з компанії, що може спричинити збій у системі організаційних зв'язків  і серйозні бізнес-ризики.

 

Новим управлінцям надається  «Керівництво для менеджера», в якому  прописані основні принципи корпоративної  культури, культури командної взаємодії, прийняті в компанії. У «Керівництві для менеджера» представлені «золоті  якості менеджера», прийняті в компанії і в бізнесі в цілому. Корпоративний  кодекс, який включає діловий етикет, методичні рекомендації щодо проведення ділових нарад, основні принципи адміністрування, правила внутрішнього трудового розпорядку, положення  дисциплінарної політики компанії. У  цьому ж «Посібнику» наведені основні критерії оцінки роботи співробітників компанії, описана система навчання, особистісного і професійного розвитку співробітників, викладені заходи безпеки  і принципи роботи з конфіденційною інформацією.

 

Адаптація до корпоративної  культури та цінностей компанії відбувається шляхом щотижневого представлення  нових членів управлінської команди. За допомогою електронної пошти, що полегшує процес комунікації, по офісу розсилається інформаційний матеріал з фотографією, короткою історією кар'єрного шляху та досягнень та назвою посади, яку зайняв новий співробітник.

 

Способи рекрутування членів управлінської команди.

 

При всьому різноманітті підходів до рекрутування в компанії при формуванні управлінської команди керуються  в основному двома: детально відпрацьованої політикою кар'єрного просування працівників  усередині компанії; залученням членів управлінської команди ззовні.

 

З одного боку, компанія зацікавлена  ​​у вихованні управлінців з  числа своїх співробітників, в  їх особистісному та професійному зростанні, з іншого боку, без «вливання свіжої крові» також не обійтися, оскільки розвиток бізнесу вимагає нових  знань, нового досвіду т технологій.

 

Що стосується залучення  членів управлінської команди ззовні, то міжнародний формат бізнесу компанії і конкурентна боротьба на ринку  диктують необхідність запрошення менеджерів, вихованих у традиціях європейської, американської та азіатської та азіатської бізнес-культур, завдяки яким командна робота виходить на якісно новий рівень. Для пошуку таких менеджерів вищої  ланки залучаються, як правило, компанії, що спеціалізуються в цій області.

 

Співробітник HR-департаменту (HR-директор, внутрішній психолог) займається діагностикою індивідуальних відмінностей всередині команди (навичок, особистих  якостей, соціокультурних особливостей), аналізує співвідношень факторів однорідності і різноманітності в команді, визначає оптимальну пропорцію «практиків»  і «креативників» для досягнення ефективної командної роботи. В ході конфліктогенного або кризового процесу командної роботи психологів нейтралізує такі негативні поведінкові моделі членів команди, як: атака / захист; блокування / створення труднощів; відволікання; прагнення переграти всіх за очками; домінування сильної особистості на всіх зборах команди. У випадку прояву подібних моделей поведінки з боку членів команди директор з розвитку людських ресурсів допомагає вирішити конфліктну ситуацію, використовуючи не тільки ефективні психотехніки, але і індивідуальний підхід до співробітників, демонструючи щиру зацікавленість у людині і повагу.

 

Механізм командної роботи складається з регулярних нарад, які проходять у форматі штурмів, робочих груп на рівні керівників компанії, брендів, в рамках концепцій, на базі ресторанів. Одним з яскравих прикладів подібної взаємодії є  проведення Дня спілкування. Ідея полягає  в тому, що людям, які працюють над  вирішенням спільної справи, але при  цьому знаходяться в різних місцях, необхідно час від часу побачити і почути один одного вживу. Для проведення Дня спілкування співробітники, що працюють в рамках одного бренду, виїжджають за межі міста і в неформальній обстановці вирішують робочі завдання.

 

Співробітники діляться на дві команди, кожна з яких робить презентацію та захист пропонованих рішень з тих чи інших наявних  проблем. Відповідно до існуючої традиції в День спілкування не можна критикувати, можна тільки коригувати, і доповнювати  ті чи інші рішення. Як правило, завершаться  захід святковою вечерею. За підсумками дня видається стінгазета-таким  чином День спілкування стає надбанням  не тільки одного структурного підрозділу, але і всієї компанії.

 

У компанії прийнято, щоб  член управлінської команди слідував культурі участі на нарадах: кожен виступаючий  в обов'язковому порядку посилається  на попередньо зроблений аналіз проблеми, цифри, факти, документи; кожну нараду починається зі звіту щодо реалізації прийнятих рішень; при внутрішньокомандному взаємодії обов'язково забезпечення зворотного зв'язку.