Портфельный анализ диверсифицированной компании

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

 

 

 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

КАФЕДРА ОМиП

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Портфельный анализ диверсифицированной компании

 

 

 

 

 

Выполнил студент

группы ЗММ-501

Дронов А.В.

Научный руководитель

Доцент 

Кандидат экономических наук

Бочаров С.А.

 

 

 

 

Москва,

2013 г 

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………..….3

Глава 1.  Портфельный анализ……………………………………………….…..5

 1.1       Цели, сущность и содержание портфельного анализа…………...5

 1.2        Стратегические составляющие портфельного анализа ..…………………………………………………8

Глава 2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации………………………………………………………………...………14

2.1.       Матрица БКГ………………………………………………………...14

2.2        Матрица  Mc Kincey……………………………………..…………..19

Глава 3.  Практика портфельного анализа на примере организации…..…22  

3.1.       Анализ стратегических  позиций организации «Бест-ти»  на рынке с помощью матрицы  БКГ…………………………………………………………..22

Заключение…………………………………………………………………………26

Список  литературы………………………………………………………………27       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы  среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в  достаточно длительной перспективе).

Сами  по себе стратегические решения и  выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать  в соответствии с изменениями  окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые  преобразования.

Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные  фирмы и большинство средних  превратились в комплексы, которые  объединяли в себе выпуск разнородной  продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже  далеко не на всех рынках, а некоторые  из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения  спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.¹

Диверсификация деятельности - переход  от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов      

Стало очевидно, что продвижение в новые  отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала  от управляющих радикального изменения  угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 

В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации.

В любой модели стратегического  управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает  альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной  стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».²

Матрицы портфельного анализа (их еще  называют и матрицами стратегического  выбора), которые являются предметом  исследования данной работы, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.³

ГЛАВА 1

Портфельный анализ

1.1 Цели, сущность и  содержание портфельного анализа

В ходе стратегического анализа  фирма оценивает перспективы  того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. ⁴

Далее, руководство оценивает стратегии  всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная  с 60-х годов XX века для решения  задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный  анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.⁵

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического  менеджмента Игоря Ансоффа, «цель  портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение  окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе»⁶

 

1.2 Стратегические составляющие  портфельного анализа

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Упомянутый Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:⁷

 

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление  будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста – продукт и расширение рынка. Важное стратегическое направление, и объект данной работы — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Повторюсь, диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации: ⁸

 

 

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.
3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства.⁹

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные  направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно  выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. 
При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.