Портфельный анализ диверсифицированной компании

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.  
При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера. 
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высоко конкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. 
Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф,¹⁰ развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. 
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.  
  

ГЛАВА 2

Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
• матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».

2.1. Матрица БКГ. 

В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности  отдельных бизнесов используются два  критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу  роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего  конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).

 

Рис. 1 Матрица рост/доля рынка Бостонского  университета

Приведем пример:

Если бизнес-единица принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). ¹¹

В основе матрицы БКГ лежат два  предложения:

1. Бизнес, имеющий существенную  долю рынка, приобретает в результате  действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка  невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – «собак». Избыток  стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2): ¹²

 

Рис. 2. Основные сценарии развития

• «Траектория товара». Инвестируя в Научно-исследовательские и опытно-конструкторские (НИОКР) работы средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
• «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар – «проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «проблема» превращается в «звезду».
• «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар–звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».
• «Траектория посредственности». Товару – «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар–«собака»).¹³

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

 

Таблица 1 Рекомендации Бостонской матрицы

 

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

 

В общем случае привлекательность  СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме  составляют 1,0), 
G – перспективы роста рынка, 
P – перспективы рентабельности на рынке, 
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

 

2.2 Матрица Mc Kincey.

Данная матрица разработана  консультационной группой Mc Kincey совместно  с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 3).

 

Рис. 3. Матрица Mc Kincey

Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции бизнеса  на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).¹⁴

В матрице «Дженерал Электрик –  МакКинзи» выделяются три области  стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

 

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

 

Привлекательность отрасли	Конкурентная  позиция
	хорошая	средняя		слабая
Высокая	Победитель	Победитель		"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес		Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий		Проигрывающий

 

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.¹⁵

Данная матрица является более  совершенной, так как в ней  рассматривается существенно большое  число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В  их числе можно назвать следующие:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

ГЛАВА 3

Практика портфельного анализа на примере организации

3.1.Анализ стратегических  позиций организации «Евро-шоколад»  на рынке с помощью матрицы  БКГ

В качестве примера рассмотрим представление  с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Евро-шоколад в ряде бизнес-областей на рынке шоколада.

Изучение бизнеса организации  показало, что она фактически конкурирует  в 10 областях рынка шоколада (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Евро-шоколад на рынке  шоколада

Бизнес-область организации  Евро-шоколад	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2012-13 год)	Крупнейшие конкуренты организации  в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Евро-шоколад на рынке соотв. Сегмента
Фасованный шоколад. США	$200т/2.5	5%	True Chocolate	$150т	1.33
Фасованный шоколад. Канада	$23.7т/0.3	1%	Can Chocolate	$25т	0.95
Фасованный шоколад. Европа	$45т/0.6	3%	True Chocolate	$200т	0.22
Фасованный шоколад.3страны	$4В.5т/0.6	5%	True Chocolate	$15т	3.2
Шоколад марки “Чоко”	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Бизнес-область организации  Евро-шоколад	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2012-13 год)	Крупнейшие конкуренты организации  в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации  Евро-шоколад на рынке соотв. Сегмента
Шоколад марки “Сахарный”	$36т/0.4	12%	Main Chocolate	$45т	0.8
Горький шоколад. США	$55.5т/0.7	17%	Choco-world	$20т	2.8
Горький шоколад. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Grannys Choco	$20т	0.55
Молочный шоколад. США	$23.2т/0.3	18%	Milk Choco	$8.5т	2.7
Молочный шоколад. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Grannys Choco	$10т	0.47