Построение организационных структур и организация взаимодействия

Объем ответственности  — вот одна из причин высоких  окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

2. Координация

В процессе управления существенную роль играет координация. Она является центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.[2, 64-67]

Эти связи  чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая  процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при  подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.).

Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое «согласительное  совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа  с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную  важность для обеспечения эффективной  организации имеет организация  потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно  необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Условия рыночного  механизма хозяйствования обусловливают  рост самостоятельности и ответственности  руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с чем, происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Помимо этого  менеджер должен учитывать масштаб  управляемости, который определяет количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Многие специалисты  в качестве ориентира для определения  масштаба управляемости рекомендуют  некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).[5,439-440] В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 3-4).

Рис. 3. Организация с узким масштабом управляемости – 2.

Рис.4. Организация с широким масштабом управляемости -10.

 

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей ( рис.5).

Рис.5. Матрица соотношений уровней управления и масштаба управляемости.

Каждая организация  должна выбрать зону соотношения  уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

3. Централизация управления.

Централизация  отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной  иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений  принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения  делегируется на низшие уровни. Степень  централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Так, есть существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как  при оценке сложности и других характеристик, может быть названа  централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими  организациями, или в сравнении  с другими 
периодами развития данной организации.[9, 172]

Оценить степень  централизации конкретной организации  можно по следующим параметрам.

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают 
нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители 
низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой 
направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д.

• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут 
принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, 
производство, исследования), то организацию можно считать боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет

• Качество и частота контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшие руководители 
относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, 
что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий делается на основании 
полученных результатов и достижения поставленных целей.

В одной и  той же организации одни подразделения  могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой  вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.).

Говоря о  централизации, необходимо учитывать,  что очень многое зависит от содержания решений. Даже в сильно децентрализованных организациях высшее руководство оставляет  в своем ведении такие вопросы, как определение миссии, стратегии  и политики организации, общее финансовое планирование и анализ, корпоративная  культура,  обеспечение единства брендов и маркетинговой деятельности.

Стремление  к децентрализации, характерное  для большинства современных  относительно крупных организаций, возникло по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в  новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки, а также в связи с  усилением сложности и подвижности  внешней среды.  Высшие руководители стали осознавать, что количество и сложность решений, которые  они должны принимать, превышает  их физические и 
интеллектуальные возможности. Поэтому они стали приходить к выводу что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии управления, постепенно переходя к гетерархии. Согласно результатам многих исследований, наиболее высока степень децентрализации в тех отраслях, которые отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на глобальном рынке (автомобилестроение, химическая, электронная и электротехническая промышленность, производство косметики и т.д.). К более централизованным относятся отрасли, 
отличающиеся производством менее широкого спектра продуктов и более или менее стандартизованными технологиями производства (пищевая и лесная промышленность, металлургия и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).

Таким образом, нельзя однозначно сказать, что лучше  — централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества.

Анализируя  все вышесказанное, можно придти к следующему выводу: используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, менеджер добивается успешного функционирования организации, тем самым выполняя возложенные на него задачи.

 

Глава 2. Организационная структура.

2.1. Понятие организационной структуры управления предприятия

Структурный подход к организации позволяет  упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Вне систем структур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услышать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие, организация.

Под структурой системы обычно понимают организацию  связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также  состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем).

Итак, структура  организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д. 

В теории организации  и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой.[1, 360-361] ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура управления (ОСУ) — это  упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. 
В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется.

Многозначность  понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к  организации как целому. В любой  организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Ключевыми понятиями  ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

1. Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.
2. Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых — свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом — менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.
3. Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;