Построение организационных структур и организация взаимодействия

 

Рис.8.. Дивизионная структура управления.

Схема управления "Дженерал моторс" послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии  которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки  заставило перестраивать свою структуру  и создавать среднее звено  управления в виде отделений по продукту, или различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизионной структурой являются уже  не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Выделяются такие виды дивизиональных структур:

• продуктовая организационная структура;
• структура, ориентированная на потребителя;
• региональная организационная структура;

Рассмотрим особенности каждой из этих структур.

Продуктовая оргструктура

Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее  время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют дивизионально - продуктовую структуру организации.

Продуктовая структура позволяет  крупной фирме уделять конкретному  продукту столько же внимания, сколько  ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в  производстве и реализации новой  продукции, чем фирмы с другими  видами организационных структур (рис.9).



Рис.9. Продуктовая оргструктура.

Структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые фирмы производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих  четко определенные или специфические  потребности. Если два или более  таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может  использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при  которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (рис. 10). 

Рис.10. Структура, ориентированная на потребителя

Региональная организационная структура.

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной структура  организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.11).

Рис.11. Региональная оргструктура

Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь организации  с клиентами, а также связь  между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику  отделения.

Таким образом, анализируя дивизионную  структуру управления можно выявить  ряд ее преимуществ и недостатков:

+ она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

+ обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

+ при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

+   более тесная связь производства с потребителями.

--  разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

--   дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;   

-- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 
            Из этого следует вывод, что достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки, однако в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они становятся не актуальными. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип  структур управления  

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило  конкуренцию среди предприятий  и жизнь потребовала от предприятий  высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации  персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Разновидностями структур этого  типа являются:

• проектные;
• матричные (программно-целевые);
• бригадные формы структур;

 
Бригадная (кросс - функциональная) структура  управления  

Основой этой структуры управления является организация  работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации  работ - достаточно древняя организационная  форма, достаточно вспомнить рабочие  артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры  управления организацией, во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой  организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

  Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами.  

В организации, построенной по этим принципам, могут  как сохраняться функциональные подразделения (рис.12), так отсутствовать (рис.13). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют – это бригадная оргструктура. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.12. Кросс - функциональная организационная структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.13. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

 

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления  

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре (рис. 12-13), так и дивизионной структуре (рис. 8-11), в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Следовательно, данная структура эффективна на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

 
Матричная (программно - целевая) структура  управления   

Такая структура  представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать. Матричная структуры управления была реализована в фирме "Тойота" (рис.14). Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.   

 

Рис.14. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Исходя из опыта фирмы «Тойота», можно сделать  вывод, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

 

2.2. Проектирование организационных структур

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, поэтому в новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.[8, 572-578]

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего, необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных  методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных  методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой  экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Для системного формирования структуры крайне важно следующее:

1. Не упускать  из виду ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

2. Выявить  и взаимоувязать применительно  к этим задачам всю систему  функции, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального  директора предприятия до мастера  участка;

3. Исследовать  и организационно оформить все  связи и отношения по горизонтали  управления;

4. Обеспечить  органическое сочетание вертикали  и горизонтали управления.