Построение системы мотивации на предприятии

Эффективная система мотивации  должна отвечать стратегическим целям  компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

В завершение теоретической части  данного следует отметить, что  в данной главе рассмотрены основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации предприятия. Однако, введенные теоретические акценты анализа системы мотивации предприятия помогут руководителям внести позитивные изменения в деятельность организации.

 

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия

 

Сеть магазинов «ЦентрОбувь» - одна из крупнейших розничных специализированных сетей России.

На сегодняшний день в состав торговой сети «ЦентрОбувь» входит 315 магазинов по всей России, общая площадь торговых помещений которых превышает 80 тысяч квадратных метров. Широчайший ассортимент и цены, доступные каждой семье – это главные причины популярности магазинов «ЦентрОбувь».

В 2009 году ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» запустила свой второй формат - магазины недорогой молодежной обуви. Новая сеть «ЦентрОбувь»  ориентирована на покупателей в возрасте 19-30 лет, целевая аудитория - средний класс.

Руководит всем предприятием директор, у которого имеются заместители: менеджер, главный бухгалтер, администратор.

Администратор занимается подбором поставщиков и заказчиков, организацией торговой деятельности, оформлением договоров с поставщиками товаров, согласуя их с директором и приглашенным юристом, следит соблюдением условий договора, качества принимаемых товаров и сроками поставок товаров.

В приложении 1 представлена организационная  структура торгового предприятия  ЗАО «».

Как видно из представленной схемы, предприятие возглавляет управляющий, в подчинении которого находятся все основные службы компании: коммерческая служба, финансовая служба, техническая служба.

Коммерческую службу возглавляет  коммерческий директор. В данном подразделении  решаются вопросы по реализации целевой  функции предприятия – продаже продовольственных товаров потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения: отдел поставок и отдел продаж.

Первый осуществляет поставку товаров  на склад ЗАО «», откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.

Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия – удовлетворение спроса в продовольственных товарах. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ЗАО «» продукции.

Финансовая служба предприятия  обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из бухгалтерии и финансового директора.

В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т.п.

В функции финансового директора  входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т.п.

Следующим самостоятельным подразделением является техническая служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т.е. координирование товарных потоков предприятия.

Таким образом, ЗАО «» имеет достаточно развитую линейно-функциональную организационную  структуру, состоящую из трех основных служб, формально не зависящих друг от друга, но линейное взаимодействие которых позволяет обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.

Динамика товарооборота организации  ЗАО «» за 2010 - 2012 гг. представлена в приложении 2. При анализе основных экономических показателей деятельности предприятия, мы видим, что по всем приведенным показателям темп роста не опускался ниже 100%. В целом это говорит об эффективной работе предприятия.

 

2.2 Оценка действующей системы мотивации на предприятии

 

Анализ действующей системы мотивации торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» проведем в два этапа.

I этап – исследование материального стимулирования (исследование существующих стимулирующих выплат персоналу исследуемой организации);

II этап - исследование морального стимулирования (исследование морально-психологического климата в трудовом коллективе организации).

Перейдем непосредственно  к анализу I этапа исследования – исследование материального стимулирования труда персонала торгового предприятия  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

На анализируемом предприятии  используется простая повременная  система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного  времени независимо от количества выполненных  работ.

При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

На наш взгляд такой  вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.

Рассмотрим начисление премиальных выплат торгового представителя  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где заработная плата формируется исходя из следующей формулы:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты  в % от оклада                                 (1)

Работнику сверх заработка  выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных  планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности¹.

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты за работу в праздничные дни. К праздничным дням относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

В качестве примера рассмотрим состав заработной платы торгового представителя ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»». Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе (таблица 1):

Таблица 1

Состав заработной платы  торгового представителя  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного  автомобиля	2.400
Наименование материального денежного  вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж (например, детской обуви)	15%
Выполнения плана продаж (например, спортивной обуви)	15%
Расширения клиентской базы, за каждого  нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные  выплаты в виде % от выручки	2%

* в случае выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным

 

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

• Выполнил общий план продаж на 98%
• План продаж детской обуви он выполнил лишь на 55%
• Выполнил план продаж спортивной обуви на 92%
• Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки
• Реализовал продукцию на сумму 365300 руб.

Следовательно, N получает премии:

• За выполнение общего плана в размере 30% от оклада
• За выполнение плана продаж спортивной обуви в размере 15% от оклада
• Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада
• 2% от цены реализованной, которая составила 365300 руб.

 

Поскольку план продаж детской  обуви он выполнил лишь на 55% (то есть наполовину), то по данной номенклатуре товара выполнения плана по реализации товара премия не начисляется.

 

Исходя из этого получим следующий расчет:

1. 365300/100×2=7306 руб. – процент от цены реализованной продукции
2. 3100 + 2.400 = 5500 – сумма компенсаций
3. (5000+ (30%+15%+10%))+ 7306+5500 = 15556 – заработная плата

Представленные расчеты  позволяют выделить как положительные, так отрицательные стороны материального  стимулирования персонала торгового  предприятия  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки действующего материального стимулирования торгового персонала в организации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

Преимущества	Недостатки
Обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала.	Действующая система не ориентирована на сотрудничество, что является следствием разобщенности работников

 

В связи с вышеизложенным, на наш взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования, т.е. разработать такую систему, в которой бы каждый работник был заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом. Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы материального стимулирования труда в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

Перейдем ко II этапу исследования – исследованию морально-психологического климате трудового коллектива торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь». Для исследования была применена комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 3 данного отчета.

В тесте участвовали  персонал ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где все участники эксперимента были разделаны на три категории (микрогруппы):

• Группа «А» - персонал, занятый в основном торговом процессе (менеджеры, продавцы)
• Группа «Б» - младший обслуживающий персонал и вспомогательные рабочие;
• Группа «С» - функционально-линейный персонал.²

В диагностики представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется 10-бальная шкала.

Если утверждение полностью  совпадает с мнением, то нужно  обвести кружком 10 баллов, если противоречит – 0 баллов и т.д.

Методика подсчетов  баллов следующая:

• Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.
• Подсчитывание среднего балла по секциям:

1. работа – 1,5,9,13,17,21,25;
2. коммуникации – 2,6,10,14,18,22;
3. управление – 3,7,11,15,19,23,26,28;
4. мотивация и мораль – 4,8,12,16,20,24,27,29

• Интерпретация.

На данном этапе определяется индекс «МС»³, который определяется по общей сумме баллов.

Наибольшее количество баллов 290, наименьшее – 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне морального стимулирования:

290 – 261 – очень высокий; 

260 – 175 – высокий; 

174 – 115 – средний; 

ниже 115 имеет тенденцию к деградации.

Узкие места «МС» определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:

10 - 9 – великолепное;

8 - 6 – мажорное;