Построение системы мотивации на предприятии

5- 4 – заметное уныние;

3 - 1 – упадочное. 

Обработка результатов  проведенного теста представлена в  приложении 4.

На основании полученных данных, представленных в приложении 4, произведем дальнейшие расчеты процентного  содержания уровня мотивационной сферы  в работе, управлении, коммуникации, морали, мотивации и морали по всем трем группам. Результаты расчетов представим в виде таблицы 3.

Таблица 3

Подведение итогов по результатам тестирования

 

Показатели мотивационной сферы	Группа «А»	Группа «Б»	Группа «С»
	9 человек – 100 % 1 человек – х %	13 человек – 100 % 1 человек – х %	13 человек – 100 % 1 человек – х %
работа	4,6·11,1%=51%	3,2·7,7=24%	4,1·7,7=31,2%
коммуникация	4,4·11,1%=49%	4,5·7,7=34%	5,1·7,7=38%
управление	2,7·11,1%=30%	2,7·7,7=20%	5,5·7,7=47%
мотивация и мораль	3,3·11,1%=37%	3,3·7,7=25%	5·7,7=38%

 

Произведем оценку полученных результатов в ходе исследования. Более наглядно полученные результаты проиллюстрированы на рисунке 13.

Рисунок 1. Результаты исследования по комплексной психологической  диагностике морально-психологического климата в трудовом коллективе               ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»»

 

Анализируя результаты проведенного исследования, можно сделать  вывод, что в секции «работа», что  в группе «Б» наблюдается самый  низкий показатель, следовательно, для  данной группы персонала компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»» имеет место низкая мотивация к труду. Поэтому, перед руководством компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»», встает необходимость создания условий, при которых человек ощутил бы значимость своего труда, испытывал чувство причастности к определенному коллективу, был бы доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника.

Дальнейшая часть данного  исследования была направлена на изучение организационной культуры в сфере  коммуникативного процесса.

Анализируя данные по секции «коммуникация», полученные в  ходе исследования можно заметить, что преобладающий процент, что наиболее весомыми показателями являются в группе «С», где процентный показатель  составил 48%, а наименьший – в группе «А». Следовательно, наилучший процесс передачи информации наблюдается в группе «С».

Коммуникации — главное  препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Проведенные дополнительные беседы с сотрудниками компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»», позволили выявить основные барьеры на пути организационных коммуникаций:

• искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;
• информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
• некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;
• неэффективный способ организации работ и распределения задач;
• конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Проведенное исследование уровня мотивационной сферы персонала  по секции «управление» показало, что  наиболее высокий уровень управления наблюдается в группе «С», где показатель составил 47%, а наименьший – в группе «А», показатель которого равен 20 %.

Анализируя полученные результаты по секции «мотивация, можно  сделать вывод, что наибольшее удовлетворение от внутренних убеждений наблюдается  в группе «С», где процент составил 38%, а наименьшая удовлетворенность в группе «А», где процент составил 25 % . Следовательно, основная задача менеджера на этом этапе работы – создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побудителями работников в данной ситуации являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

В среднем в группе «С» показатели культуры управления выше на 22%, показатели мотивации и морали на 7%. Исходя из расчетов, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы коллектива в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 4):

Таблица 4

 

Показатели уровня мотивационной сферы персонала компании                                ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

Условное название группы коллектива	Показатели мотивационной сферы
	Работа		Коммуникации		Управление		Мотивация и мораль
	состояние	%	состояние	%	состояние	%	состояние	%
Группа «А»	Заметное уныние	4,6-51%	Заметное уныние	4,4-49%	Упадочное состояние	2,7 - 30%	Упадочное состояние	3,3 - 37%
Группа «Б»	Упадочное состояние	3,2 -24%	Заметное уныние	4,5-34%	Упадочное состояние	2,7 – 20%	Упадочное состояние	3,3 – 25%
Группа «С»	Заметное уныние	4,1-31,2%	Заметное уныние	5,1- 38%	Заметное уныние	5,5-47%	Заметное уныние	5-38%

 

Из таблицы видно, что  самые низкие показатели уровня морально-психологического климата наблюдаются в группе «Б».

В процессе исследования, нами были проведены беседы с руководством компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», которые отметили, что:

• не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
• не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации  можно определить как формализованный  и структурированный, характеризующийся  авторитарностью и очень малой  долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Таким образом, можно  заключить, что на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.

 

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

3.1 Совершенствование системы мотивации путем разработки и внедрения системы материального стимулирования

 

Проведенное исследование показало, что на торговом предприятии на торговом предприятии  ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» имеет место недостаточное моральное стимулирования труда персонала. Хотя, в условиях рыночной экономики организация заработной платы на торговом предприятии предполагает, с одной стороны, гарантированную оплату труда каждого работника в соответствии с результатами его работы и стоимостью рабочей силы на рынке труда, с другой обеспечение работодателю такого хозяйственного результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль. Компромисс в интересах работодателя и работников достигается через организацию заработной платы.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, на наш взгляд, необходимо внедрить следующие мероприятия:

• Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.
• Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.
• Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:
• Объем реализованной продукции
• Количество проведенных промо - и рекламных акций
• Расширение клиентской базы
• Качество отслеживания дебиторской задолженности
• Дисциплина.

Ежедневно каждая команда  должна оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия (таблица 5):

Таблица 5

Шкала оценок трудовых результатов  персонала торговой организации                   ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

 

За выполнение плана на день	1-2 балл в зависимости от % выполнения 80% -+1 балл, 100%-+2 балла
За подключение новых клиентов к промо- акциям	По +1 баллу
За заключение нового договора на поставки	По +1 баллу
Качество отслеживание дебиторской  задолженности	За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла.
Дисциплина	За опоздание на планерку: -1 балл, Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков)

 

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды.

Таким образом, предложенное премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» целом.

 

3.2 Оптимизация системы мотивации путем морального стимулирования персонала организации

 

Исследование показало, что в настоящее время ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.

Реализация данного  проектного решения рекомендуется осуществлять поэтапно (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Этапы формирования кадрового резерва