Построение внутреннего профиля компании «Молочный Кит»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

      

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Тема: Построение внутреннего

профиля компании «Молочный Кит»

 

 

 

 

                          

                                                 

 

 

 

 

 

                              Преподаватель: Огородникова Е.С. 

                  Исполнитель: студент гр. ГМУ-12СР                                                                         Пойлова Д.Р.

 

 

 

 

Екатеринбург

2013                                                                   

                                             

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

1. Задание на кейс –  практикум

Для построения внутреннего профиля компании необходимо:

- проанализировать проблемное  поле предприятия, экспертным образом  выделить ключевые проблемы, и  предусмотреть их решение в  программе;

- сделать предложения  по оптимизации организационной  структуры и системы управления  с учетом программы стратегического  развития (система сбыта должна  предусматривать построение клиент  – центрированной организации).

- описать особенности  организационной культуры и сделать  предложения по необходимой корректировке.

По результатам пункта 1 нужно спроектировать бизнес-процесс «Планирование продаж»:

- разработать модель взаимодействия  основных участников процесса  «Планирование продаж». Изобразить  модель графически и объяснить  технологию протекания бизнес-процесса (кто, с кем, в какой последовательности, по какому поводу взаимодействует).

- составить матрицу ответственности процесса «Планирования продаж» (по вертикали – все функции процесса, по горизонтали – подразделения/должности).

 

2. Построение внутреннего  профиля компании «Молочный Кит»

2.1 Проблемное поле предприятия

 

1. Изношенное полуавтоматическое оборудование (средний возраст – 15 лет).

2. Передовые современные технологии не используются из-за отсутствия современного оборудования. Использование старой технологии и старое оборудование дает крупинчитость и зернистость творогов.

3. План продаж не выполняется.

4. Не загруженность машин.

5. Процессов или регулярных действий по поиску и привлечению новых клиентов нет.

6. Не оценивается эффективность работы с каждым магазином.

7. Менеджеры по продажам г. Екатеринбурга не довольны мотивацией труда.

8. Аттестация персонала как система не существует.

9. Нет «командного духа», единой работы на общий результат.

10. «Информационная изолированность» работников компании от руководства.

 

2.2 Программа решения  данных проблем

1. Замена изношенного оборудования.

2. Внедрение передовых современных технологий.

3. Внедрение процесса поиска клиентов и привлечения новых клиентов.

4. Усовершенствование процесса логистики.

5. Оценка эффективности работы с каждым магазином.

6. Разработка и внедрения новых мотиваций труда менеджеров.

7. Проведения аттестации персонала.

8. Проведение корпоративных мероприятий для поднятия «командного духа», единой работы на общий результат и уменьшения «информационной изолированности» работников компании от руководства

 

 

 

3. Предложения по решению  проблем и оптимизации организационной  структуры и системы управления  с учетом программы стратегического  развития

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план при описании того, что организация должна будет делать в будущем.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рисунке 4.1.

Анализ Среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ Среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней Среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов Среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная Среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней Среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя Среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы  и т.д.;

- организация  управления;

- производство, включающее организационные, операционные  и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная  культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссий организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессов определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей организации приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. Зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

Далее наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается основным в стратегическом управлении. Организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последовательным процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последовательным процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Новая организация управления повлечет за собой новую концепцию управления. Она существенно отличается от концепции традиционной организации управления (табл.4.1). Необходимо отметить, что некоторые концепции новой организации уже в настоящее время частично находят свое применение в управлении «СПК им. Урицкого».

В частности, это ориентация на современную адаптацию к изменениям во внешней среде, оптимальная группировка работ, гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников.

 

 

 

Рисунок 4.1-Структура стратегического управления

 

Таблица 4.1-Сравнительный анализ концепции организационного поведения

Концепция традиционной	Концепция новой организации
1 .Ориентация  на оперативные во-	1 .Ориентация  на стратегию
2. Ориентация  на стабильность	2. Ориентация  на своевременную адаптации изменениям во внешней среде и воздействиям
3. Технологический  императив	3. Организационный  императив
4. Важнейший ресурс - машины	4. Важнейший ресурс - люди
5 Максимальное  дробление работ, спрос и узкие специальности	5. Оптимальная  группировка работ, широк многоаспектные специальности
6. Внешний контроль (руководители, формальные процедуры)	6. Самоконтроль (саморегулирующие системы), дисциплина
7. Пирамидальная  и жесткая организационная структура, развитие вертикаль связей (подчинение- руководство")	7. Плоская и  гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодейств  подразделений и сотрудников
8. Автократический  стиль управления	8. Демократический  стиль, основанный на заинтересованности  всех работников в обще успехе  организации
9. Конкуренция, политическая  игра	9. Сотрудничество, коллегиальность
10. Низкая заинтересованность работник (организации в успехе	10. Высокая заинтересованность  низовых работников в общем  успехе
11. Действие только  в интересах организации или  ее подразделений	11. Действие не  только в интересах организации, но в интересах общества
1 2 . Отчужденность	12. Приобщенность
13. Низкая склонность  к риску или его боязнь	13. Ориентация  на инновации и связанную этим  склонность к риску

 

 

Современный подход в организации управления представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Жесткое, строго формализованное планирование трансформируется в концепции стратегического. Соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля. Упор на выработку четких и неизменных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового и другого контроля, то есть все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постоянно уступают место методам «мягкого» гибкого управления (вовлечения персонала в дела фирмы на основе большого взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой деятельности и другое). Дополнение «жесткого» административного управления элементами «мягкого» управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности предприятия. В практике между элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта доминируют поведенческие подходы, при выполнении рутинных операций, прежде производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.