Поведение людей в конфликтной ситуации

    При  низкой напористости и низком  значении партнерства – тактика  «избегание» - стремление не брать  на себя ответственность зв принятие решения, не видеть разногласий, считать конфликт безопасным. Стремление выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, возражению оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время оно появится. Эффективно эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

При низкой напористости и высоком  стремлении к партнерству – тактика «Уступка» - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

При высокой напористости и низком партнерстве - тактика "Противоборство" ("соперничество", "конкуренция") - стремление настоять на своем путем  открытой борьбы за свои интересы, занятие  жесткой позиции непримиримого  антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как  вопрос победы или поражения. Этот стиль  может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или  препятствующей достижению ею своих  целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и  порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии  является подавление инициативы подчиненных  и возможность повторных вспышек  конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При средних значениях напористости и партнерства — тактика "Компромисс" - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних  решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью  не раскрываются. Способность к компромиссу  в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

При высоких значениях напористости и партнерства - тактика "Сотрудничество" - поиск решений, полностью удовлетворяющих  интересы обеих сторон в ходе открытого  обсуждения. Совместный и откровенный  анализ разногласий в ходе выработки  решений. Инициатива, ответственность  и исполнение распределяются по взаимному  согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается  на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку  на сотрудничество обычно формулируют  так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности  участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные  стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к  самым эффективным решениям при  сохранении дружеских отношений.

Основными же правилами бесконфликтного  общения являются следующие:

1. не употребляйте конфликтогены;
2. не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген;
3. проявляйте эмпатию к собеседнику;
4. делайте как можно больше благожелательных посылов.

 

 

 

2.2. Методы разрешения конфликтов.

Одна  из сложнейших в практическом отношении  задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны  как многосторонние знания, так и  опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить  внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации  втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев  или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с  минимальными потерями для организации.

"Управление  конфликтами — это процесс  целенаправленного воздействия  на персонал организации с  целью устранения причин, породивших  конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие  со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение  конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется  таким образом, что стороны вынуждены  прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует  реалистически оценить конфликтную  ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента  на их личностных особенностях; важно  проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных  выводов.

 

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы  можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К  структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические  особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия  сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего  делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизна

Конфликты могут быть скрытыми или  явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность  выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается  важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что  конфликт всегда носит положительный  характер.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, то они нефункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия возникновения  конфликтов, а научиться правильно  ими управлять. Для р5того надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

Существуют два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный. Необходимо четко различать, что конфликт у человека может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и здесь, как говорится, третьего не дано.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между  людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

В организациях данный тип конфликта  проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины.

В межличностных конфликтах проявляется  весь спектр известных причин: общих  и частных, объективных и субъективных.

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать  их причины и факторы, а также  характер межличностных отношений  конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.

Известный исследователь конфликтов К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения  в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

За основу здесь берется степень  ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера, при этом выделяется пять основных тактик или стилей поведения. Это: уклонение, сглаживание, компромисс, конкуренция, сотрудничество.

К. Томас считает, что при избегании  конфликта ни одна из сторон не достигает  успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и  компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

 

 

Список литературы.

1. Бородин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт. М - 2008
2. Вишняков Н.Ф. Конфликт - это творчество. М – 2009

3. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М - 2009

4. Хромов О.В. Методы познания и преодоление конфликтных ситуаций -2008
5. Андреев В.И. Конфликтология. Искуссство спора, конфликты. Казань 2006
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск 2007
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М- 2006
8. Битянова М.Р. Социальная психология. М - 2009
9. Гаков Ф. Психология управления. К - 2008
10. Лебедев В.И. Психология в управление. М - 2008
11. Лукашевич Управление персоналом. М - 2008
12. Сербиновский Управление персоналом. М – 2009