Повышение качества принятия управленческих решений

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что  одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в  эффективности управления предприятиями  или, иными словами, в эффективности  разрабатываемых и реализуемых  менеджерами управленческих решений.

В общем  плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности  менеджеров разрабатывать эффективные  управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие  экономисты высказывают мнение о  том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов  управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления – с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы  управления и качества принимаемых  управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев  оценки.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это  выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное  из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при  решении стратегических и тактических  задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

• метод сравнения;
• индексный метод;
• балансовый метод;
• метод цепных подстановок;
• метод элиминирования;
• графический метод;
• функционально-стоимостный анализ;
• факторный анализ;
• экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно  процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных  состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально  прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных  моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный  характер и может претерпевать изменения  под воздействием меняющихся условий  внешней и внутренней среды организации.

Наиболее  важные задачи прогнозирования:

• разработку прогноза рыночной конъюнктуры;
• выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;
• выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;
• экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

• системность;
• комплексность;
• непрерывность;
• вариантность;
• адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы  или идеи в некоторой форме  отличной от самой целостности. Она  является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует  ряд причин обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого воздействия  с реальным миром:

• сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;
• ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными  организациями используются три  базовых типа моделей:

• физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);
• аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема;
• математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение  модели является процессом. Основные этапы  этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка  задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой  пользы, если сама проблема не будет  точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения  задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе  не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь  отличать симптомы от причин.

Построение  модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы  помочь руководству разрешить стоящую  перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется  для построения модели, удовлетворяющей  этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка  модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении  степени соответствия модели реальному  миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей  управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как  средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение  модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных  моментов построения.

Обновление  модели. Даже если применение модели оказалось  успешной, почти наверняка она  потребует обновления. Руководство  может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение  во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков  или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при  построении.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых  решений достигается за счет использования  научного подхода, моделей и методов  принятия решений.

2.3 Интеллектуальные системы поддержи  принятия решений

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные  варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим  факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что  количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

2.4 Стандарты качества в управлении

Интуитивно понятая руководителями большинства предприятий задача повышения качества управленческих решений привела к автоматизации  некоторых функций аппарата управления. Логично рассудив, что основная необходимая  информация поступает из бухгалтерского учета, предприятия приступили к его автоматизации. В большинстве случаев автоматизация проводилась бессистемно, путем создания автоматизированных рабочих мест или выполнения отдельных бухгалтерских операций. Результатом подобной автоматизации стало ускорение выполнения отдельных операций, что однако не привело к качественному улучшению управленческой информации. Увеличение штата программистов и отсутствие хотя бы приблизительных сроков окончания работ по автоматизации скорректировало первоначально доброжелательный настрой руководителей предприятий.

Постепенно стало понятно, что  невозможно построить нормальную систему  управления без ее общего плана, детального распределения функций и непротиворечивой системы выработки и исполнения принятых решений. Вопросам управления качеством посвящена серия международных  стандартов ИСО - 9000. Однако на сегодняшний  день не разработаны международные  стандарты по управлению финансово-экономической  деятельностью. Вместе с тем наведение  порядка в данной сфере требует  создания управленческих стандартов. Такие стандарты необходимы как  для страны в целом, так и для  отраслей и отдельных предприятий.

Качественный результат в управлении должен являться не следствием личной одаренности отдельных работников, а закономерным результатом определенной цепочки действий. Принятые руководством решения должны быть реализованы  максимально быстро и точно. Аппарат  управления предприятием должен стать  машиной по выработке эффективных  решений и претворению их в  жизнь. Когда водитель автомобиля выполняет  определенную последовательность действий, он может иметь весьма смутное  представление о проходящих процессах, однако это не мешает ему уверенно чувствовать себя на дороге. Если автомобиль функционирует в нормальном режиме, результат будет соответствовать  принятым водителем решениям. Последовательность операций после принятия решения  до получения результата осуществляется автоматически, поэтому в системе  не появляется дополнительных искажений. Совсем по-другому выполняются решения на предприятии. Управляющее решение претворяют в жизнь конкретные люди, и так же, как автомобиль зависит от надежности механизмов, так и предприятие зависит от квалификации и усердия работников. Учитывая состояние законодательства, противоречивость нормативных актов, слабое стимулирование труда и практически полное отсутствие системы повышения квалификации рядовых работников следует сделать вывод, что предприятия находятся в серьезной зависимости от рядовых исполнителей. Как правило, квалификация персонала и степень его заинтересованности не позволяет быстро и правильно решать проблемы при изменении привычного порядка вещей, отслеживать все изменяющиеся причинно-следственные связи. Часто причины происходящих изменений являются закрытой служебной информацией, поэтому работники просто не в состоянии получить необходимый результат, не имея полной картины событий.