Повышения эффективности контроля в системе управления ОАО "Читаавтотранс"

Существует различные  способов контроля за работой персонала, в том числе  видео наблюдение является непосредственным помощником в проверке людей на рабочих местах, и фиксации времени их прихода  и у хода с рабочего места, а  также служит фиксацией для различного правонарушения и мошенничества  по отношению к данной организации.

 

 

 

 

Глава 2. Контроль как процесс

2.1 Основные этапы  контроля

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности (рис. 3.) [6, с. 397]. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. А также поддается количественному измерению величин добровольные увольнения работников персонала. Например: малое количество увольнений, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Первый этап процесса контроля

 

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, отметим, что низкая частота увольнений может  отражать не высокую степень удовлетворенности  работой, а общее плохое состояние  экономики. Другими словами, люди могут  оставаться на этой работе не потому, что  их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они  считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру  нужно все время быть настороже  и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать  влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы  не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое  фактически уже руководством и нс является, а есть просто реакция  на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность  и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки разработать  объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов.

Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области  деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень  большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая  нематериальность работ в этой сфере  вовсе не может служить поводом  для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых  в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что  одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в сочетании  с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что  проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для  организации.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (рис. 2.).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Второй этап процесса контроля

 

Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления  усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных  черт хорошего стандарта системы  контроля состоит в том, что в  нем содержатся реалистичные допуски  параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы  были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег  тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего  контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод  их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

 Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Выбор подходящей единицы  измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений, обеспечивающих, как в  конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно  важно, чтобы скорость, частота и  точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма  должна осуществлять исключительно  строгий и точный контроль за качеством  своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально  убить покупателя. Поэтому система  измерений при контроле качества продукции в фирме — производителе  лекарств должна быть исключительно  точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать  брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотря на необходимость  высококачественных измерений, производитель  лекарств не может таким образом  проверять большую часть своей  продукции, поскольку такие измерения  разрушают лекарства. Если проводить  измерения чрезмерно часто, то это  будет очень дорого, и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой  товар. Все эти эффекты прямо  противоположны тем социальным и  финансовым целям, которые ставят перед  собой фармацевтические фирмы. Поэтому  эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Другими  словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично, большинство  организаций не слишком часто  проводят аудиторские проверки и  инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько  он теряет из-за воровства. Но фирма  в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все  свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей  проводят крупные инвентаризации, примерно, раз в шесть месяцев.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля. Искажения  информации могут сыграть очень  значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.

 Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего  кредитами, отказать клиенту, если его  задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может  служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять  решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 3).