Повышения эффективности контроля в системе управления ОАО "Читаавтотранс"

 

Рис. 3. Третий этап процесса контроля

 

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

 

2.2 Основные проблемы  контроля  и пути их решения

 

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

• Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
• Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
• Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
• Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
• Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
• Как правило, эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
• Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Таким образом, если суммарные  затраты на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение  затрат и прибыли для системы  контроля, необходимо рассматривать  как долгосрочные аспекты, так и  краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который  стоит больше, чем он даёт для  достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё  одним синонимом потери контроля.

• Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка  должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта  и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений.

Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических  результатов от желаемых, является структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что  вклад в отклонение полученных результатов  от желаемых может давать сочетание  различных факторов. Естественно  поэтому менеджер не может выбрать  какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие  отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку  все подразделения организации  так или иначе связаны между  собой, любое крупное изменение  в одном из них затронет всю  организацию.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что  система контроля указывает на необходимость  пересмотра планов. Если, например, почти  все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это — слишком  низкая квота, и она не может служить  стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации  зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень  трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь  сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава3. Контроль в системе управления ОАО «Читаавтотранс».

3.1 Краткая характеристика предприятия

 

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Читаавтотранс».

Основные направления  хозяйственной деятельности данного  предприятия:

• деятельность автомобильного грузового транспорта;

• международные автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

• деятельность туристических  агентств;

• оптовая торговля автотранспортными  средствами;

• производство строительных металлических изделий;

• деятельность гостиниц без  ресторанов.

Юридический/ фактический  адрес: 672076 г. Чита, ул. Костюшко-Григоровича д. 7

Количество сотрудников  фирмы :  168 человек

Директор - Пелехатый Михаил Ярославович

На директора  возложены  обязанности по эффективной организации  работы предприятия и совершенствования  производства. Он ведёт тщательный поиск квалифицированных кадров и следит за отношениями внутри коллектива. Также создаёт благоприятные  и безопасные условия труда, что  способствует заинтересованности и  полной отдаче работе. Директор следит за соблюдением требований законодательства об охране окружающей среды. В обязанности  директора также входит установление причин нарушения транспортного  процесса, обеспечивает выполнение мероприятий  по улучшению коэффициента пробега, делать анализ по выполнению плана  по технико-эксплуатационным показателям.

Производственная мощность парка рассчитана на эксплуатацию 150 единиц подвижного состава, из них 52-это  пассажирские автобусы отечественного и зарубежного производства.

ОАО "Читаавтотранс"  уделяет большое внимание профессиональному  росту и развитию своих сотрудников. С целью повышения уровня квалификации персонал компании постоянно посещает семинары, посвященные проблемам  логистики и современным технологиям  транспортно-экспедиционной деятельности.

Главной целью деятельности предприятия является получение  максимальной прибыли и завоевание лидирующего положения по качеству транспортных услуг среди конкурентов.

Крупных конкурентов у  предприятия нет, так как ни одна из местных транспортных организаций  не охватывает такую широкую географию  перевозок и не имеет возможности  предоставить большое количество дополнительных услуг, таких, как перевозка детей, членов коллективов предприятий  и организаций, организация экскурсий  и т.д .

ОАО «Читаавтотранс»  не является лидером по уровню цен, и  многие конкуренты устанавливают цены ниже их уровня, что, естественно, не может  не сказываться на уровне спроса. Но высокий уровень спроса на услуги нивелирует ценовые преимущества, а  номенклатура услуг  ОАО «Читаавтотранс»  выше, чем у конкурентов.

Общество является юридическим  лицом и имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать  сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

 

 

3.2 Анализ процесса контроля ОАО «Читаавтотранс»

 

В организационной системе  управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных  блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при  которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

На АТП действует централизованная система, при которой мастерские и весь ремонтно-обслуживающий персонал находятся в ведении ремонтной службы предприятия. В этом случае мастерские выполняют весь комплекс работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей, имея в своем составе зоны ЕО, TO-1, TO-2 и производственно-вспомогательные участки. В подчинении начальника ремонтной службы находятся сменные старшие механики, руководящие работами по ТО и ремонту автомобилей, мастера производственно-вспомогательных участков, техник-нормировщик, осуществляющие контроль за приемом автомобилей, качеством ТО и ремонта и выпуском подвижного состава на линию (рис.4)

 
 

Как видно на схеме. ОСУ  АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются  функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический  отдел к примеру) – методическое руководство при подготовке и  реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу  по всем функциям производственно-хозяйственной  деятельности. Эта структура - механистическая, характеризующаяся использованием формальных процедур и правил, жесткой  иерархией власти в организации, централизацией принятия решений.

Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения  по функциям управления исполнитель  получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными  подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного  характера.

Структура ОАО «Читаавтотранс» включает в себя следующие отделы и подразделения:

Общее руководство - 4 человека;

Служба технического обслуживания и ремонта подвижного состава - 24 человека;

Отдел материально-технического снабжения - 6 человек;

Служба эксплуатации - 7 человек;

Водители - 140 человек;

Бухгалтерия - б человек;

Планово-экономический отдел - 4 человека;

Отдел кадров - 2 человека;

Юрист - 1 человек;

Охрана - 6 человек;

Секретарь - 1 человек.

 

Несмотря на то, что все  руководители организации выполняют  управленческий действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним  и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование  работы других руководителей, которые  в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который  координирует неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию  или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Как показано на рис. 4 на АТП существует четыре уровня управления.

В организации, состоящей  из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация  их деятельности. Данная координация  выступает основой структуры  организации, которая обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь - это выражение  отношений, а не какое-то действие. Связи  различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.