Практика управления персоналом: европейская модель

Европейская социальная хартия

Претворение в жизнь социальной хартии создает условия для социального  партнерства между двумя сторонами  трудовых отношений и улучшает социальное согласие в странах Европейского союза, способствуя таким образом повышению жизненного уровня и уровня профессиональной квалификации работников и обеспечивая необходимую производительность труда - algoritmdela. Некоторые из положений хартии уже нашли отражение в существующих директивах ЕС, но хартия призвана объединить проводимые членами ЕС политику занятости и социальную политику11.

Преимущества и проблемы социальной хартии

Европейская конфедерация профсоюзов предупреждала, что без введения минимальных единых социальных условий  и условий занятости на общеевропейском  уровне возможны проявления так называемого  «социального демпинга», т.е. неоправданного сокращения цены на труд в некоторых  странах ЕС. Отсутствие единого минимального уровня оплаты труда, недостаток защищенности занятости, как полной, так и частичной, отсутствие минимальной продолжительности  рабочей недели, а также отрицание  преимуществ социальной хартии позволит некоторым работодателям устанавливать  низкий уровень заработной платы, сокращать  свои затраты на труд и тем самым  назначать более низкие цены на свою продукцию. Это фактически означает нарушение принципов единого рынка12.

Контраргумент предположению, что социальный демпинг приведет вовлеченные в него страны к повышению  конкурентных преимуществ, заключается  в том, что низкозарплатная и низкопроизводительная трудоинтенсивная экономика выгодна для производства только некоторых видов продукции - algoritmdela. В долгосрочном плане она будет испытывать недостаток технологических навыков, систем высокопрофессионального обучения и подготовки, а также динамики развития, необходимой для устойчивого экономического роста. Кроме того, в странах с низким уровнем заработной платы могут обостриться проблемы трудовых отношений.

2.2 Сравнительный  анализ политики управления персоналом  в европейских странах и в  России

Одна из основных проблем  в системе управления персоналом заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотя конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно его принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто не понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами13.

Другая проблема может  возникнуть между линейными менеджерами  и отделом управления персоналом или собственником компании при  решении вопроса, кого нанимать —  специалиста или человека с общими знаниями. Специалист — это человек, который обладает конкретными практическими  знаниями и навыками в рамках своей  профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как  правило, не имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области. Более подробные  данные можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1

Предпочтения в  области найма специалиста или  человека с общими знаниями в европейских  странах

Из таблицы видно, что  итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Интересен  тот факт, что немецкие менеджеры  отдают предпочтение как местному персоналу  с общими знаниями, так и иностранным  сотрудникам с общими знаниями. В  то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (см. табл. 2).

Таблица 2

Перечень некоторых  главных характеристик, лежащих  в основе принятия решения о найме  в европейских странах

Проанализировав показатели таблицы, можно сделать вывод, что  практически все страны считают  важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной  ранг. Для некоторых стран важны  умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться  в определенных ситуациях, для других — культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных  навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране14.

Интересно, что иностранное  происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное  происхождение персонала является плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3% рассматривают  иностранное происхождение как  плюс, 0,5% — как минус.

Необходимо отметить, что  нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более  правильно расставляет акценты  и делает выбор, а другая нет. В  каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения  есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

Критерии найма персонала  российскими компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той  или иной страны. Один из важных критериев  отбора в российской практике —  возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет15. Важным критерием  при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70% случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика                                                                                        найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, — руководство организации не всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

Каждая страна, так же как  и в вопросах найма, имеет собственную  систему карьерного роста персонала, которая исходит из культурных различий.

В связи с глобализацией  бизнеса большую ценность для  компании представляют работники, способные  ориентироваться в международной  среде. Организация не всегда может  привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве  западных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам, которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например, 50-летнему человеку выучить иностранный язык)16. Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В российской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители российских предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в российской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме17.

Исследования выявили  четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев продвижения:

«клуб» (внутренний наем, основанный на группе) — как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и  навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;

«академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) — внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или  иной области, возможность увольнения за плохую работу;

«крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) — внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;

«баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) — внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны  формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры — перехода с позиции  на позицию.

Интересно проследить, какие  критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном  росте. Такого рода данные приводятся в таблице 3.

Таблица

Приоритет главных  характеристик при определении  кандидата для продвижения в  европейских странах (+ или - означает, как та или иная характеристика воспринимается участвующим в опросе менеджером)