Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия

На данный момент можно сказать, что набор инструментов для совершенствования  бизнеса обширен и продолжает пополняться новыми идеями: стандарты ISO-9000, 6 Сигма, структурирование функций качества (Quality Function Deployment), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Большинство подходов базируются на принципах всеобщего управления качеством. Эта аббревиатура – TQM – многим российским менеджерам уже знакома, но дальше простого знакомства идут далеко не все. Но думаю, можно считать это временным явлением, ведь 10-15 лет назад мало кто в России понимал разницу между «менеджментом» и «маркетингом», а сегодня это естественные атрибуты работы любой российской компании, малой или крупной.

2.1 Проблемы развития

В этой части хотелось бы описать некоторые моменты, препятствующие эффективному внедрению системы всеобщего управления качеством на российских предприятиях, и которые мешают адекватному восприятию новой философии бизнеса.

1. Разрыв в эволюционном развитии в 50 лет. В зарубежных странах философия качества постепенно проходила этапы отбраковки дефектов, контроля качества, гарантирования качества и пришло к нынешней форме всеобщего управления качеством ¹⁷. При этом, основным двигателем этих процессов был и остается сейчас потребитель. Борьба за него вынуждала управляющих искать новые методы ведения бизнеса с целью максимального удовлетворения потребностей своих клиентов и обеспечения наилучшего качества. Всем известно, что в Советском Союзе в условиях административно-командной системы спрос и предложение формировались государством, и конкуренция между производителями отсутствовала¹⁸. Покупатель не имел возможности «проголосовать кошельком» за конкретного производителя, фактически не имея выбора – приходилось покупать то, что продавали. Такой искусственный подход к моделированию рынка не просто не способствовал, но даже противоречил философии качества. Подобное наследие можно трансформировать только эволюционным путем. При этом у России есть преимущество, ведь этот путь можно сделать намного короче, с учетом накопленных мировых знаний, опыта, а также уже известных ошибок и неудач. Помимо этого, России имеет достаточно обширную теоретическую и методологическую базу в сфере качества периода СССР. Но нужно отметить, что эта база имеет определенные недостатки.
2. Акценты в понятии контроля качества. Систематическая работа в сфере улучшения качества велась в Советском Союзе еще с середины 1950-х годов. Развитие систем качества в СССР имело региональный характер, поэтому различные предлагаемые методики ассоциировались с местом их появления: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В тот период советская школа качества еще шла в ногу со временем. Стоит отметить, что вышеперечисленные системы в основном внедрялись на предприятиях военно-промышленного комплекса. Что касается производства потребительских товаров в условиях планово-распределительной экономики, качество подразумевало соответствие определенному стандарту. Такое восприятие качества крепко обосновалось в головах, и оно по сей день доминирует в кругах управленцев, полагающих, что критерии качества задаются либо регулирующими органами, либо самим производителем. На сегодня такое понимание – серьезный недочет. Культура качества, базирующаяся исключительно на стандартах, безусловно, несет за собой серьезные риски¹⁹. Такой подход в рыночных условиях может привести к тому, что предприятия будут выпускать качественные с их точки зрения продукты, которые, тем не менее, не будут находить спроса.

Помимо этого, в системах качества советского периода можно выделить следующие недостатки, мешающие рассматривать  их как полноценную альтернативу подходу TQM²⁰:

• ограниченность области действия (для ранних подходов)
• отсутствие ориентации на потребителя
• отсутствие экономической заинтересованности предприятий
• несистемный подход к управлению качеством (для поздних подходов)

Обобщая вышесказанное, опыт советского периода можно рассматривать  как эволюционную стадию философии TQM в применении к российскому бизнесу, при этом нужно помнить, что движущей силой решения вопросов качества в России являлись интересы государства, в то время как в западных странах определяющей силой был и остается потребитель и его предпочтения. Кроме того, опыт Советского Союза создал школу, выпускающую специалистов по качеству. Этот факт можно рассматривать как очевидное преимущество, но с другой стороны, в нем есть подводные камни, препятствующие полноценной реализации программы TQM в России.

3. Специалисты в сфере управления качеством. В период Советского Союза была создана целая армия специалистов по качеству. Большое число из них и сейчас принимаю участие в формировании новой философии качества в России. Основная проблема в том, что все эти специалисты имеют техническое образование. Эта проблема не так очевидна, и она связана с первыми двумя. Методика управления качеством в соответствие с установленным стандартом исчерпала себя, нынешние подходы управления качеством давно перешагнули рамки статистики и математики. Новый пакет требований к эксперту в области качества – это компетентность в сфере экономики и менеджмента.

Но и сегодня область компетенций  и интересов отечественных специалистов по качеству часто ограничена уменьшением  нормы дефектов, улучшением надежности продуктов, т.е. технической компонентой производства. Эта ситуация имеет место как на уровне компании, где должность специалиста или менеджера по качеству близка к позиции инженера ОТК 1980-х годов, так и на уровне государственном, где политика в отношении управления качеством определяется Государственным комитетом РФ по стандартизации и метрологии. Подобная аналогия между менеджментом качества и стандартизацией объясняет довольно широкую известность у нас стандарта ИСО 9000. Но и здесь есть сложности, ведь проблема стандартизации системы управления компании понимается ее стейкхолдерами не как способ совершенствования, а как требование соответствия неким формальным требованиям.

Потребность российской экономики  в специалистах по качеству нового поколения была отмечена еще в начале 2000-х годов Министерством Образования РФ²¹. Но сейчас можно сказать, что подготовка менеджеров по качеству не стала специализацией экономических и управленческих ВУЗов. Как правило, таких специалистов готовят технические факультеты и институты. Часто случается, что при наличии экономических специальностей в ВУЗе, менеджеров по качеству выпускают кафедры стандартизации, товаро- и материаловедения. Таким образом, в процессе подготовки кадров не всегда акцентируется менеджерская составляющая профессии, и этот факт обязательно повлияет как на будущую профессиональную деятельность выпускников, так и на фирмы, в которых они будут работать. Недостаточная комплексная, методологическая и теоретическая база в отношении как управления в целом, так и управления качеством в частности, как у действующих, так и у будущих специалистов, несет угрозу внедрению принципов TQM в России.

4. Привлечение современных  инструментов совершенствования. Выше было упомянуто, что многие подходы к совершенствованию систем управления организацией и улучшению конкурентоспособности базируются на постулатах TQM. Частично современные инструменты уже используются в России. Среди них – ISO 9000, бенчмаркинг, премирование в сфере качества, методы самооценки. Но как эффективны эти инструменты у нас? Ответить однозначно нельзя. Методы совершенствования появляются на эволюционной основе, имея под собой практическую и методологическую базы. На Западе менеджеры воспринимают такие понятия как непрерывное совершенствование, ориентация на потребителя, вовлеченность работников, процессный подход, принципы КСО как неотчуждаемые принципы бизнес практики. Что касается российского бизнеса, здесь эти принципы часто устанавливаются искусственно, и это усугубляет проблему адаптации западных подходов. Существует большое количество барьеров, мешающих поменять философию: отсутствие знаний о том, что и как менять, сопротивление со стороны работников, непонимание партнеров по бизнесу и коллег.

В России в 2003 году сертификат ISO 9000 был получен 1710 компаниями²². Однако, если узнать, сколько из них на самом деле применяют стандарты ISO для конструирования своих систем управления, результат будет неутешительным. Для большого числа руководителей российских компаний при внедрении стандартов ISO 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Однако, эта же проблема характерна и для Запада. Сертификация ISO 9000 должна наполнять процедуру стандартизации духом совершенствования, но конкретная реализация этого инструмента в России приводит к первой упомянутой проблеме.

Использование премий качества (премий за качество) – это эффективная  стратегия внедрения Всеобщего  Контроля Качества на предприятии. В европейских странах этот подход к совершенствованию известен как EFQM²³. Критерии этой модели, по сути, определяют основные положения TQM в такой форме, которая наиболее понятна менеджменту. EFQM лежит в основе Российской премии качества, вручаемой начиная с 1997 года. Результаты ее (в количественном выражении компаний-призеров) можно назвать успешными: в период с 1997 по 2004 годы премии были выданы 65 компаниям²⁴. Но в действительности премия качества в России – это всего лишь одно из множества подобных мероприятий-конкурсов, со своими достоинствами и недостатками. Основные критерии и положения этой премии стимулировали лишь очень немногие компании к внедрению их как инструментов постоянного совершенствования качества. По-прежнему не имеет широкого распространения метод сравнения своих практик с практиками фирм-лидеров по отраслям, или с практиками компаний-лауреатов премии качества, с конкурентами.

Довольно эффективным инструментом, занимающим свое место среди набора современных методов управления, является самооценка предприятия. Но сейчас можно заключить, что в России метод самооценки большей частью не реализован на предприятиях. Управляющие в отечественных организациях зачастую интересуются исключительно финансовыми показателями. Причиной может служить незнание методики самооценки, или отсутствие базы критериев оценки. Кроме того, когда дело касается менеджеров среднего звена и работников операционного уровня, часто можно столкнуться со значительным искажением данных относительно самооценки. Здесь имеется в виду, что такие черты как желание угодить начальству, приукрасить действительность, выдавая желаемое за действительное, менталитет типа «инициатива наказуема» мешают объективно оценить организацию.

Следующий инструмент управления качеством  – бенчмаркинг, или сравнения с лидерами, в последние 20 лет признан одним из самых эффективных методов стратегического улучшения бизнес-процессов компании. Бенчмаркинг включен в top-3 инструментов менеджмента среди управляющих крупных компаний (в соответствии с BAIN & Co). В нашей стране, конечно, присутствует некоторое число фирм, практикующих бенчмаркинг, но, как правило, это немногие крупные компании, имеющие постоянные контакты со своими зарубежными партнерами. Для большинства же российских предприятий и их руководителей «бенчмаркинг» понимается лишь поверхностно, его используют скорее как единичное мероприятие маркетингового исследования или анализа конкурентов, а не как методика долгосрочного управления качеством. Помимо этого, определенным тормозом развития бенчмаркинга можно считать тотальную «засекреченность» российского бизнеса – нежелание публиковать какую-либо внутреннюю информацию, даже если это не вредит конкурентной позиции фирмы.

Проводя анализ инструментов и методов  совершенствования управления качеством, становится очевидным, что во многом отсутствуют базовые элементы культуры TQM, и это является серьезной помехой внедрению этих методик на российских предприятиях. Если в компании отсутствует естественная (или привитая) культура качества, или если она прописана только в декларационных документах, то ожидая вовлеченности всей фирмы в процесс совершенствования мы «ставим телегу впереди лошади». Нелепо совершенствовать что-то, чего нет в принципе. Здесь ключевым шагом является ориентация на потребителя, не декларативная, а реальная. Но и здесь есть сложность.

5. Удовлетворение нужд клиентов. В процессе становление рыночной экономики, российские производители стали ценить мнение потребителя, как только им пришлось бороться за его спрос. В принципе, российские компании в достаточной мере обучились навыкам маркетинговых исследований рынка и привлечения новых потребителей. Но как мы знаем, в процессе удовлетворения нужд клиента важно не навязать свой продукт, а дать клиенту именно то, чего ему не хватает, а возможно даже больше. Крайне важно для отечественных менеджеров понять цепочку поведения потребителя в этом контексте: покупка товара – удовлетворение нужды – повторная покупка. Что касается иностранных компаний, там во главу угла ставится долгосрочное удержание постоянной клиентской базы, а не ее краткосрочное увеличение. Урок, который следует усвоить российскому бизнесу, заключается в понимании того, что удовлетворение нужды конвертируется в лояльность компании. Лояльность, в свою очередь, отражается в стабильном положении на рынке. Таким образом, возможно, следует изменить маркетинговые подходы с общей или нишевой ориентации на индивидуальную, с привлечением информации баз данных²⁵.

Продолжая рассматривать вопрос важности понимания нужд потребителя, следует  остановиться на еще одном моменте Речь идет об одностороннем восприятии клиента – всего лишь как конечного потребителя товара. Но нельзя забывать о Концепции внутреннего потребителя, которая подразумевает, что каждый следующий процесс является, по сути, клиентом предыдущего. Однако, по причине того, что отечественные компании нечасто рассматривают свой бизнес в виде совокупности процессов, такой подход непопулярен. Однако, именно процессный подход лежит в основе методики TQM, ведь качество конечного результата определяется качеством отдельных процессов. Обеспечение качественных бизнес-процессов позволяет удовлетворить внутренних потребителей, работая в итоге на качественную готовую продукцию.

2.2 Потенциал развития