Причини розпаду управлинської команди

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

• у наявністі об'єкта конфлікту;
• у протилежній цілі учасників конфлікту;
• відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

   Об'єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина. Учасники конфліктної ситуації не перебувають постійно у ворожих стосунках, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Тому сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені та переслідує особисті цілі; опонент другого рангу — це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу — структура, що складається з кількох груп, які взаємодіють. У більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

   Обов'язковою умовою переростання конфліктної ситуації в конфлікт є певні дії з боку опонентів, спрямовані на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту (К) така:

К = конфліктна ситуація + інцидент.

   У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. Тому поширеною є думка, що конфлікт є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати, тільки-но він виникне. Так, прихильники школи «людських відносин» в управлінні вважали, що конфлікт — це зло і його слід уникати.

   Визнаючи можливість протиріч між цілями окремої особи і організації, між лінійними й функціональними підрозділами, між повноваженнями й можливостями керівників тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та системи управління. На їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємини між працівниками.

   Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. У таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження та стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).

   Наслідки конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктами, необхідно знати причини їх виникнення. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, як показує аналіз, фактори конфліктів пов'язані з процесом роботи, недоліками в організації виробництва, формами розподілу створеного продукту, різними інтересами працівників, формальній ієрархії управління, тим менше схильність до ризику.

 

 

3.1 КЛАСИФІКАЦІЯ І ТИПОЛОГІЯ КОНФЛІКТІВ

 

   По направленості конфлікти поділяються на:

• вертикальні;
• горизонтальні;
• змішані.

   У вертикальних конфліктах беруть участь працівники, один з яких є підлеглим іншого. В горизонтальних беруть участь працівники, що не є підлеглими один одного. В змішаних представлені складові вертикального та горизонтального конфліктів.

   На конфлікти, що мають вертикальну складову (вертикальні та змішані) приходиться в середньому від 70% до 80% від загальної їх кількості. Такі конфлікти дуже небажані для керівника: беручи в них участь, він зв’язаний по руках і ногах. Адже кожна дія та наказ в цьому випадку розглядаються через призму конфлікту. І навіть, якщо керівник має рацію, працівники в кожному його кроці будуть бачити випади на опонентів. Оскільки підлеглим часто не вистачає інформації, щоб правильно оцінити дії керівництва, то нерозуміння цілком компенсується здогади негативного характеру.

   По значенню конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні. Перші приносять користь справі, другі – збитки.

   По характеру причин конфлікти можна поділити на об’єктивні і суб’єктивні. Перші породжені об’єктивними причинами, другі – суб’єктивними.

   По сфері вирішення конфлікти можна поділити на ті, що вирішуються в діловій сфері, і ті, що вирішуються в особистісно – емоційній сфері.

   Причини конструктивних конфліктів та їх вирішення

   Зазвичай це недоліки управління. Ось перелік деяких з них, що призводять до конфліктів:

- незадоволеність оплатою праці;

- незадовільні умови праці;

- невідповідність прав та зобов’язань;

- неритмічність праці;

- непродуманий графік роботи;

- низький рівень трудової та виконавчої дисципліни.

   Позитивне вирішення конструктивного конфлікту – це усунення недоліків, причин, що призводять до нього. Усунення даних причин означає удосконалення управління.

    Причини деструктивних конфліктів та їх вирішення

   Деструктивні конфлікти породжуються частіше за все суб’єктивними причинами, до яких відносять неправильні дії:

- керівника;

- підлеглих;

- керівника і підлеглех.

   Дані конфлікти повинні вирішуватись на особистісному рівні команди. Найчастіше саме вони і призводять до розпаду управлінської команди.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ВПЛИВ КОНФЛІКТІВ НА РОЗПАД  КОМАНДИ

 

   В попередньому розділі ми розглянули класифікацію конфліктів та їхню типологію. Зараз ми спробуємо зрозуміти, як конфлікти впливають на комаду.

Нажаль, дуже часто причиною непорозумінь та чвар стає саме керівник команди, порушуючи  службову етику та несправедливо  оцінюючи підлеглих та результати їхньої праці.

   До порушень службової етики належать:

- прояв грубощів, неповаги до підлеглого;

- невиконання обіцянки;

- нетерпимість до чужої думки;

- приховування інформації;

- критика, що принижує підлеглого;

- свідоме підштовхування підлеглих до конфлікту; керування по принципу «керуй та пануй».

   Прокоментуймо кілька з них.

  Отже, прояв неповаги до підлеглого може бути різноманітним:

- нецінування часу співробітника  (примушувати довго себе очікувати);

- розмовляти з ним, не відриваючись  від паперів;

- не запропонувати йому сісти.

   Нетерпимість до чужої думки. Як відомо, кожен спеціаліст цінний своєю професійною думкою. В доповнення до цього в менеджменті сформулювався такий принцип: якщо двоє спеціалістів в усьому згідні, то один з них – лишній.

   Несправедлива оцінка підлеглого також має безліч проявів:

- помилки в застосуванні заохочення та покарання. Такі помилки звичайні, коли відсутня продумана система винагород та покарань;

- недоліки в розпреділенні робіт  між виконавцями, адже відомо, що існують вигідні і невигідні  роботи. І коли вигідні роботи  потрапляють одним і тим же  працюючим, а невигідні – іншим,  це викликає конфліктні ситуації;

- запрошення працівника «зі сторони», коли в команді вже є претендент із своїх. Взагалі, це має свої плюси та мінуси. Плюсом може бути внесення нових ідей; це як свіжа кров в організмі команди, що не дає їй застоюватися. Мінусом може бути невпевненість своїх працівників, найбільш активні можуть заявити про несправедливе відношення до себе, або задумаються про перехід, або ж почнуть конфліктувати. Тому запрошення спеціаліста має бути обґрунтоване;

- неконкретна критика команди,  що суттєво наштовхує до непорозумінь. Така критика безадресна, тому  кожен може трактувати її по  своєму;

- нечітке формулювання завдання, що призводить до несправедливої  оцінки підлеглого;

- відсутність інформації, що створює  напружений клімат в команді  (наприклад, про скорочення штату);

 - психологічна розбіжність, котра являє собою досить рідкісне явище, адже під нею може приховуватись проста заздрість, що породжує велику кількість в команді. Випадки психологічної розбіжності дуже рідкісні, її можна виявити лише за допомогою спеціальних тестів

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1 МЕТОДИ КЕРУВАННЯ КОНФЛІКТАМИ

   Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп:

- внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);

- структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

- переговори;

- зворотні агресивні дії.

   Загальновідомі наступні п’ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:

- ухилення;

- пристосування;

- компроміс;

- форсування;

 Вирішення проблеми (див табл. 12.5.).

Таблиця 12.5. П’ять моделей управління конфліктом

Модель	тат Результат
Ухилення	Тимчасовий результат, що не вирішує проблему
Пристосування
Компроміс	Забезпечує вирішення конфлікту
Форсування
Вирішення проблеми

 

 

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.

Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.

   Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуації. Успішне вирішення конфліктів передбачає:

- забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов’язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення;

- уважне з’ясування причин поведінки людей;

- відмову від моральних наставлянь і погроз;

- застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує;

- пошук виходу з ситуацій, що загострся, а не з’ясування стосунків;

- не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги;

- не припускати боротьби і переварювання серед підлеглих;

- постійно працювати над правильним викладом думок;

- учитися уважно слухати.

 

 

 

 

 

 

5 КОНКУРЕНЦІЯ: МОББІНГ

 

   В попередньому розділі ми розглянули  конфлікти, типологію конфліктів та їхній впливна розпад команди. Однак існує не менш важливий чинник, що грає руйнівну роль для команди, - конкуренція.

   Мовою економічного ринку конкуренція (від латинського “concuro” – зіштовхуюсь) означає суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів, являє собою органічний елемент ринку. Конкуренція генерує дійові стимули для того, щоб господарчий суб’єкт не застоювався на досягнутому. Також передбачає постійне прагнення бути попереду, досягати успіхів.

   Такі ж правила діють і в команді. Тут суперництво також ніхто не скасовував. За «місце під сонцем» готові боротися всі і різними методами. Тим більше, що, чим молодше працівник, тим на більші поступки він іде заради компанії. Проведені дослідження довели, що молоді працівники готові проводити на робочому місці більше часу, ніж це вимагається підприємством, а також вони ставлять роботу найвище у переліку пріоритетів (вище, ніж сім’ю). Це, звичайно, значно підвищує їхню конкурентоспроможність.

   Отже, як ми бачимо, кожен боїться втратити роботу. Кожен хоче зробити кар’єру будь – яким шляхом. І все частіше ми чуємо таке поняття, як «моббінг». Цим терміном визначається цілеспрямоване та навмисне слідкування або несправедливе відношення до члена команди (працівника) з боку колег чи керівника, що являє собою ще один прояв конкуренції. Хоча слово «моббінг» з’явилось недавно, однак явище, що воно означає, існувало завжди. Майже кожна працююча людина хоча б раз в житті зустрічалась з тим чи іншим проявом моббінгу.