Причины сопротивления проведению оценки. Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала

Адаптация новых работников. Первые месяцы работы для нового сотрудника являются особенно сложными. Даже если человек уже профессионал в конкретной области, ему приходится осваивать требования к работе, существующие в данной организации. Большое значение имеет и то, какие отношения у него сложатся с непосредственным руководителем и с коллегами по работе. Именно на этапе адаптации формируется отношение новичка к организации и к своей работе. Организации, стремящиеся получить высокую отдачу от своего персонала, стараются управлять процессом адаптации новых сотрудников. Создаются специальные программы по адаптации, в которых четко регламентируются как действия кадровой службы, так и прописываются обязанности непосредственного руководителя новичка. Оценка новых сотрудников по завершении периода адаптации является важной составляющей частью этих программ. Она выполняет функции обратной связи и призвана показать, насколько хорошо поставлена эта работа, не нуждается ли она в определенных коррективах. Кроме того, оценка новичков отражает и качество работы сотрудников, в должностные обязанности которых входит участие в процессе адаптации.

В некоторых  организациях существует практика оценки работников по завершении испытательного срока. Иногда оценку новых работников в период испытательного срока проводят ежемесячно.

Система оценки персонала помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при планировании карьеры оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

Обучение и развитие. Оценка работы персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно (как лесковский Левша, «глазом пристрелявши»), чем на основании специально разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям. Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня — от рядовых работников до высших руководителей.

Результаты  оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка работы персонала, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те работники, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед  действующей в организации системой оценки, вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих, как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Этот своеобразный PR выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

5. Методы выполнения оценочных процедур. Определение величины оценки
1. Методы выполнения оценочных процедур

Оценка работы персонала позволяет, с одной  стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала. На каких методах остановить свой выбор?

Оценка  каждого работника является одной  из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно  построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1. деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);
2. достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
3. наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, Навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1. документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть Дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;
2. результаты кадровых собеседований (интервью);
3. данные общего и специального тестирования;
4. итоги участия в дискуссиях;
5. отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
6. графологическая и физиогномическая экспертизы;
7. астрологические прогнозы.
3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.
4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.
5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).
6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.
7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

При выборе системы  оценки результатов труда персонала  необходимо исходить из целей организации  и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение  оплаты труда). Выбранная система  оценки должна также соответствовать культуре организации.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям  предъявляются такие требования, как полнота и достоверность  отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы  оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков

Выше  рассматривались, какие именно процедуры используются для выявления необходимых качеств  претендента. Здесь нам предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут  содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность); общественная активность.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих  установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».