Применение теорий мотивации в практике управления на примере ООО «Дизайн-студия»

Теория Маслоу дает полезное описание процесса мотивации, но последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводиться к тому, что ей не удается учесть индивидуальные отличия людей и руководитель должен чувствовать индивидуальные потребности, чтобы эффективно мотивировать своих подчиненных.

2. Теория потребностей Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд отдавал должное трудам Маслоу, но считал данную теорию не полной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, так как  по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). МакКлелланд расширил теорию Маслоу, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности [7].

Потребность в успехе проявляется в стремлении человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Люди с этой потребностью рискуют  умеренно, предпочитают ситуации, в  которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения  проблемы и хотят конкретного  поощрения за достигнутые результаты. Следовательно, если сотрудник имеет  потребность успеха, то перед ним нужно ставить задачи с умеренной степенью риска, дать ему достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы. Они не ищут власти ради самой власти, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах, а готовы решать назревшие проблемы организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Однако встречаются люди, которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации, а интересы самой организации для них уходят на второй план.

Люди с потребностью во власти зачастую хорошие ораторы и требуют  к себе повышенного внимания со стороны  других людей. Эту форму потребности  МакКлелланд считает главной  для менеджера, а ее развитие и удовлетворение он считает главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Таких людей привлекает работа, которая предоставляет им возможность социального общения без ограничений на межличностные отношения и контакты. Людям с развитой потребностью в причастности нравится такая работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководители должны создать на работе атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы.

Потребности в успехе, власти и  причастности в концепции МакКлелланда не только не исключают друг друга, но и не расположены иерархически.

3. Двухфакторная теория Герцберга

Данная теория также основана на потребностях и теория Герцберга  и появилась во второй половине 1950-х гг. XX века. Герцберг выделили гигиенические факторы и мотиваторы (таблица 2) [7].

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика фирмы   Условия работы  Заработная плата  Межличностные отношения в коллективе   Степень непосредственного контроля за работой	Успех  Продвижение по службе  Признание и одобрение результатов работы  Высокая степень ответственности   Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

3. Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожиданий

Теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

• приведут к удовлетворению его потребностей;
• имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить  что-либо, человек оценивает привлекательность  каждого возможного результата для  себя и уровень усилий, которые  необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека — он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата человек затратит для его достижения больше усилий.

Таким образом, по данной теории  МОТИВАЦИЯ = (У-Р)*(Р-В)*Валентность.  Где (У-Р) – взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, (Р-В) – ожидание определенного вознаграждения за определенные результаты, Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения в результате получения вознаграждения[7].  

2. Теория справедливости

Данная теория основана на том, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность [7].

3. Модель Портера-Лоулера

Данная модель включает в себя элементы теории ожидания и справедливости. В их модели, показанной на рис. 2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно ранним теориям, которые говорят, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его[7].

4. Современные методы мотивации на примерах компаний

Было бы очень интересно рассмотреть методы мотивации в современных российских компаниях, однако подобной информации очень мало в открытых источниках, либо она сводиться к каким-то общим положениям о мотивации труда. В процессе поиска были найдены два примера, которые заслуживают рассмотрения и интересны в рамках данного вопроса к тому же и та и другая компания уже давно представлена на российском рынке.  

1. Google

Компания Google была основана в Калифорнии в январе 1996 года как исследовательский  проект Ларри Пейджа и Сергей Брина, когда они оба учились в аспирантуре Стэнфордского университета.

15 лет спустя Google представляет собой  один из самых узнаваемых брендов  в мире. Компания управляет более  чем миллионом серверов в центрах  обработки данных (ЦОД) по всему  миру, и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и двадцати четырёх петабайт пользовательских данных каждый день, принося своим владельцам невероятную прибыль. Часть этих доходов вкладывается в создание максимально комфортных и приятных условий труда, о которых каждый работник может только мечтать.

"Наша цель - устранить все,  что мешает работе наших сотрудников.  Мы предоставляем стандартный  набор дополнительных льгот, но  помимо этого, мы обеспечиваем  наших сотрудников первоклассным  питанием - практически все, что  нужно много работающему инженеру. Посмотрим правде в глаза: программисты хотят заниматься программированием; они не хотят заниматься стиркой. И поэтому мы делаем все, чтобы им было легче заниматься и тем, и другим".³

Офис компании работает 24 часа в  сутки, так что сотрудники сами выбирают, в какое время им удобнее работать. В компании нет жесткого дресс кода. Вы можете приходить в офис в любой, удобной для вас одежде. Так же отсутствует жесткая вертикальная иерархия. На работу вы можете приносить своих домашних питомцев, чтобы не скучать без них, а им не скучать без вас. Для сотрудников офиса, расположенного в Калифорнии оборудован бассейн, тренажерный зал, воллейбол, бильярд и прочие блага цивилизации, чтобы не киснуть на работе, а комфортно трудиться. Руководство компании считает, что, ни один сотрудник не может работать хорошо, если от его рабочего места до ближайшего кафе более 50 метров. Все питание бесплатно. На работе можно бесплатно подстричься или воспользоваться услугами массажиста. Добраться до работы можно на бесплатном автобусе, или на личном автомобиле. Кстати машину бесплатно помоют и заменят масло⁴.

Такие «сказочные условия» в том  или ином объеме часто можно встретить  в компаниях, в которых работают творческие люди – программисты, дизайнеры, архитекторы, например Яндекс, Skype, Microsoft. Нельзя творить с 9:00 до 18:00. Комфортные условия позволяют работнику все необходимо получать на работе, ему просто не зачем уходить с работы. Он погружается в работу полностью, живет ею, он творчески подходит к решению задач. Недаром в таких компаниях люди работают по 12-20 часов в сутки, им просто интересно работать, а вопрос переработки никогда не встает.

В Google заинтересованы в развитии сотрудников, а как же иначе ведь компания занимается передовыми разработками в области программирования.  Компания платит 8000 долларов в год, на образование каждому, кто получает хорошо и отлично. 20% своего рабочего времени каждый сотрудник должен тратить на  развитие своих проектов.

В компании существуют следующие финансовые премии.

• При приводе человека в штат Google, который проработает 2 месяца, компания заплатит вам $2000.
• Если вы собрались усыновлять ребенка, Google внесет 5000 долларов на уплату всех сборов.
• Если Вы хотите поменять свой автомобиль на экологически более чистый с гибридным двигателем, компания предоставит 5000 долларов.

В зависимости от срока работы в компании, вы можете получить до 25 дней отпуска в год. Хотя в среднем отпуск составляет не более 2х недель.

Почти все проекты в Google выполняются  командами, а лучший способ "притереть" сотрудников друг к другу – разместить их в одной комнате. В Google никто не сидит по отдельности. Даже CEO несколько месяцев после своего появления сидел в одной комнате с опытным сотрудником. Как он признаётся, это было очень полезно.

Такое размещение сотрудников способствует упрощению координации проектов. Более того, каждый сотрудник должен еженедельно рассылать коллегам по электронной почте результаты своей работы, чтобы сформировать общее представление о работе всего проекта и синхронизировать поток информации о проделанной работе.

Каждую пятницу все сотрудники обсуждают события прошедшей  недели и планы на будущую в  расслабленной обстановке (с едой и напитками). Это позволяет менеджменту  быть в курсе того, что думают работники о компании и работе в ней.

"Без зла (no evil)" - известный  слоган компании, руководство которой  уделяет большое внимание созданию  внутренней атмосферы толерантности  и взаимоуважения между сотрудниками.

При принятии решений менеджеры Google cтремятся к консенсусу. Современная корпоративная мифология породила образ одинокого героя, принимающего правильные решения. В Google убеждены, что "многие умнее немногих". Менеджер в Google – это не диктатор, а "аггрегатор" различных точек зрения, который должен познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Практически каждое важное решение в компании принимается на основе количественного анализа. В этом помогают созданные системы по обработке информации, которыми пользуются десятки специалистов-аналитиков.