Принятие управленческие решений

Операции, выполняемые при разработке решений, подразделяются на творческие, логически и технические.

К творческим относятся: анализ информации, синтез сведений, сравнение данных, умение абстрагировать и, наконец, принятие решений.

Логические операции, отражающие ход разработки решения, выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму.

К техническим операциям относятся вспомогательные действия управленческого персонала по обработке информации, размножению выходных документов [19, 66с].

Важными качествами решений являются: их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и общественными организациями).

Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные исполнители.

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства [2, 63с].

1.2. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений) [22, 117с].

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами [7, 171с].

1.       Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации[12, 189с].

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) Линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) Динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) Вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) Теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) Имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок) [14, 44с].

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

1.3. Уровни принятия решения.

Уровень первый: Рутинный. Эти решения представляют собой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: Селективный. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: Адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей, и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый. Инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии [8, 90с].

Каждый из указанных уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большей надежностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководители для поддержания требуемых стандартов в основном заботятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинтересованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют многих старших руководителей участвовать в управлении инновациями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск [4, 352с].

2. Анализ принятия управленческих решений в компании

ОАО «Татнефть».

2.1. Общая характеристика деятельности компании.

ОАО «Татнефть» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности ОАО «Татнефть» является получение прибыли.

Предметом и основной целью деятельности ОАО «Татнефть» является добыча нефти, разработка и обустройство месторождений нефти с наименьшими затратами минеральных и трудовых ресурсов.

Основными видами деятельности ОАО «Татнефть»  являются:

- поиск и разведка, бурение и разработка нефтегазовых и битумных месторождений,  а также месторождений общераспространенных полезных ископаемых, пресных и минеральных подземных вод;

- добыча нефти,  газа,  битумов,  пресных и минеральных вод, других полезных  ископаемых, их  транспортировка  различными видами транспорта, переработка и реализация;

- строительство объектов производственного назначения и социальной  сферы, проектирование,  строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтные  работы на всех видах оборудования и инженерных сетях;

-  производство отдельных видов  машин,  оборудования  и материалов, ремонт бурового и нефтепромыслового оборудования;

- проведение научно-исследовательских и проектно-изыскательных работ;

-   производство и реализация товаров народного потребления.

Руководство предприятием осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором, работающим по заключенному с Советом директоров контракту. 

В рамках проводимых исследований установлено, что в ОАО «Татнефть» существует:

- чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;  дух формальной

- обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

2.2. Развитие механизмов управленческих решений в компании

ОАО «Татнефть».

В компании «Татнефть» для принятия оперативных управленческих решений и контроля за их выполнением внедряется информационно-аналитическая система «Монитор руководителя».

Опытно-промышленная эксплуатация информационно-аналитической системы успешно проведена на базе нефтегазодобывающего управления «Елховнефть» в 2010 году. Внедрение программы осуществлялось совместно со специалистами отделов и служб НГДУ «Елховнефть», работниками службы проектов SAP и систем управления корпоративными ресурсами ОАО «Татнефть», консультантами ЗАО «Энерджи Консалтинг/Корпорэйт Ай Ти Солюшнс» и компанией «Современные Интернет Технологии».
Данная система на основе показателей ежемесячной отчетности по направлениям деятельности управления позволяет руководителю в наглядной форме отслеживать динамику основных производственных показателей по добыче и подготовке нефти, поддержанию пластового давления, разработке и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений, потреблению и расходу энергоресурсов. Также отслеживаются показатели выполнения приказов по нефтегазодобывающему управлению, исполнения инвестиционной программы, ремонта скважин, материально-технического снабжения, землепользования, количественного и качественного состава персонала.
          Одним из преимуществ информационно-аналитической системы является интеграция с другими программными комплексами, то есть возможность получения данных из различных информационных баз. Внедренный информационно-аналитический комплекс позволяет охватить всю производственно-хозяйственную деятельность управления и обеспечить оперативной информацией руководителей всех уровней аппарата управления НГДУ.