Принятие управленческие решений

К основным концептуальным моделям, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации, входят: модель « организация-машина», модель «естественной» организации, организация-община, социотехническая модель,  интеракционистская модель, институциональная модель, конфликтная модель [1, 315с].

Таким образом, компанию ОАО «Татнефть» можно отнести к модели «организация-машина», где организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

3. Предложения по совершенствованию принятия управленческих решений в компании ОАО «Татнефть»

Для правильного принятия решений необходимо составить схему по методу «Дерево целей». Дерево решений – популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие[3, 233с].

Качество работы рассмотренного метода деревьев решений зависит как от выбора алгоритма, так и от набора исследуемых данных. Несмотря на все преимущества данного метода, следует помнить, что для того, чтобы построить качественную модель, необходимо понимать природу взаимосвязи между зависимыми и независимыми переменными и подготовить достаточный набор данных.

Предположим, что на территории деятельности компании открыто и подготовлено к эксплуатации нефтяное месторождение. Проектным институтом составлена технологическая схема разработки данного месторождения, предусматривающая его эксплуатацию с помощью двух альтернативных вариантов, отличающихся фондом скважин и их размещением по площади, системами воздействия на пласт, динамикой добычи нефти и жидкости, динамикой капитальных и текущих затрат и другими технико-экономическими показателями.

Компания может принять решение о разработке месторождения первым или вторым способом. Решение о выборе способа разработки, кроме технологических соображений, определяется еще и предполагаемой ценой на нефть.

Таким образом, для принятия решения о выборе варианта разработки необходимо рассчитать доходность каждой альтернативы с учетом выбора способа разработки и предположений об уровне цен и рассчитать ожидаемую доходность всего проекта разработки.

Пусть первый способ разработки месторождения для своей реализации требует затрат в 45 млн.рублей. Второй способ разработки для своей реализации требует затрат в 23 млн. рублей. Через 5 лет после эксплуатации месторождения начинается второй этап и требуется принятие решения о смене способа эксплуатации. Следует учесть, что смена способа эксплуатации связана с дополнительными издержками, которые необходимо учитывать в расчетах.

Таблица 1.1. Затраты на реализацию нефтяного месторождения 

Стоимость разработки 1 способом - 45 млн.

Стоимость разработки 2 способом – 23 млн.

Смена стоимости разработки ‑ 5 млн.

В приложении рассматривается задача представленная в виде дерева решений. Предполагается, что спрос может оказаться высоким или низким. Дерево решений имеет два типа вершин: «решающие» вершины () и «случайные» вершины (). Таким образом, начиная с вершины 1 (решающей вершины), необходимо принять решение относительно способа разработки. Вершина 2 является случайной, из нее выходят две ветви, соответствующие низкому и высокому уровням цен в зависимости от сложившейся ситуации на рынке. Каждая из этих ситуаций представлена соответствующим значением вероятности ее реализации. Вершина 3 также является случайной, из нее выходят две ветви, обозначающие разные уровни цен.

Данные, необходимые для поиска решения, должны включать:

1.                 вероятности реализации каждой ветки, выходящей из случайной вершины

2.                    доходы (или расходы), связанные с каждой альтернативой решения задачи.

3.                    Стоимость смены способа разработки (Сс).

Средне взвешенный доход по альтернативам составляет:

1.                 9*5*0,9 + 7*5*0,8 – 45 ‑ Сс = 18,5 млн. р.

2.                 9*5*0,9 + 6*5*0,2 – 45 ‑ Сс = -3,5 млн. р.

3.                 9*5*0,9 + 5*5*0,8 – 45 – (23*5/10) ‑ Сс = 1 млн. р.

4.                 9*5*0,9 + 4*5*0,2 – 45– (23*5/10) ‑ Сс = –17 млн. р.

5.                 7*5*0,1 + 7*5*0,8 – 45 ‑ Сс = –18,5 млн. р.

6.                 7*5*0,1 + 6*5*0,2 – 45 ‑ Сс = –40,5 млн. р.

7.                 7*5*0,1 + 5*5*0,8 – 45 – (23*5/10) ‑ Сс = –38 млн. р.

8.                 7*5*0,1 + 4*5*0,2 – 45– (23*5/10) ‑ Сс = –54 млн. р.

9.                 6*5*0,9 + 7*5*0,8 – 23– (45*5/10) ‑ Сс = 4,5 млн. р.

10.             6*5*0,9 + 6*5*0,2 –23– (45*5/10) ‑ Сс = – 17, 5 млн. р.

11.             6*5*0,9 + 5*5*0,8 – 23 ‑ Сс = 19 млн. р.

12.             6*5*0,9 + 4*5*0,2 –23 ‑ Сс = 3 млн. р.

13.             5*5*0,1 + 7*5*0,8 – 23– (45*5/10) ‑ Сс = – 20 млн. р.

14.             5*5*0,1 + 6*5*0,2 –23– (45*5/10) ‑ Сс = – 42 млн. р.

15.             5*5*0,1 + 5*5*0,8 – 23 ‑ Сс = – 5,5 млн. р.

16.             5*5*0,1 + 4*5*0,2 –23 ‑ Сс = – 21, 5 млн. р.

Таким образом, оптимальным решением в вершине 1 является решение о выборе первого варианта разработки при высоком уровне цен в первый и второй этапы разработки.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают раз­личные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом"[18, 152с].

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пере­смотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу сложившу­юся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предпола­гаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится прин­ципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опи­райтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление ини­циативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов[15, 384с].

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере полити­ки фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позво­лить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуа­ции по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными зат­ратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возмож­ности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий [6, 149с].

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует исполь­зованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотива­цию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках рабо­ты, а это способствует раскрытию способностей, проявлению иници­ативы, энтузиазма и самостоятельности.

Заключение

Таким образом, принятие управленческих решений это выбор наиболее подходящих альтернатив в какой-либо ситуации.

Принятие управленческих  решений  в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации [21, 127с].

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

По адаптивности организации к внешней среде компания ОАО «Татнефть» относится механистическому типу.

Компания ОАО «Татнефть» относится к модели «организация-машина», где организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.