Принятие управленческих решений

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит  отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с, запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования  зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы в свою очередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи отражает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Процесс выработки и принятия управленческого  решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной части  управленческого труда. Основное содержание этого процесса - сбор, хранение, передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Классификация управленческих  решений

 
         Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис.1.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения  полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с  элементами риска, применяются с  осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

 

        Рис.1. Классификация управленческих решений

 

 

         Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и  задач, которые достигаются после  реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия  выбора решения.

4. Разработка возможных  способов достижения цели и  вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно  использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные  и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто "машинное" решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных  методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с  помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод "мозговой атаки" с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод "Дельфа", основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы. Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении  смежных стратегических проблем. К  ним относят методы системного анализа  и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1) декомпозиция системы  - метод расчленения системы на  части, элементы и подсистемы  для выявления взаимосвязей между  ними и их влияния на достижение  цели;

2) диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или "узких мест"4.

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде "дерева целей" и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

 

 

1.4 Модели принятия управленческих  решений

 

Одной из главных задач  управленческого учета является обеспечение руководства предприятия информацией трех основных видов:

данными о себестоимости  продукции для целей ценообразования  и оценки товарно-материальных запасов;

данными анализа поведения  затрат для целей оперативного планирования и контроля;

данными специального анализа для принятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях5.

Использование релевантной  информации и маржинального подхода  позволяет менеджерам облегчить  анализ существующих альтернатив и  обоснованно выбрать оптимальное  решение.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой, параметры - неконтролируемые управляющей системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, при разработке управленческой модели оценки производства новых видов изделий анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Все причины, побуждающие  выбрать один из рассматриваемых  вариантов, в управленческом учете  подразделяют на две группы: количественные и качественные факторы.

Количественные факторы легко принимают числовое выражение. К ним относятся, например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно большее количество факторов.

Качественные факторы, например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений  с основными поставщиками сырья, не поддаются прямому количественному  измерению.

Следует отметить, что в традиционном российском анализе хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.

В России под количественными факторами  понимаются объемные показатели (численность работников, количество затраченных материалов и т.п.). Качественные факторы также являются количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса (производительность труда, фондоемкость и т.п.). Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается их активное влияние на результирующий показатель6.

При принятии решений необходимо принимать  во внимание и анализировать как  количественные, так и качественные факторы.

При принятии того или иного решения  часто бывает необходимо анализировать  большое количество различных возможных  в данной ситуации вариантов. Нередко, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывают и тем самым упускают возможную выгоду от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. Выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло понятие - альтернативные издержки.

Альтернативные издержки - это максимально  возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании  ограниченных ресурсов для определенной цели.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свою прибыль. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Определим еще два новых понятия  в связи с рассмотрением альтернативных издержек.

Денежные издержки - это альтернативные издержки, которые принимают форму  денежных платежей собственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.

Вмененные издержки - альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее  ему оборудование и не платит за него, т.е. не имеет текущих денежных расходов. Если бы предприятие сдавало  это оборудование в аренду, оно получало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные издержки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 2 Групповая динамика и руководство в менеджменте.

 

2.1 Группа и групповая динамика в менеджменте

         Группа - это ограниченная общность людей, объединенных любым признаком: деятельностью, целями, экономическими, демографическими и др. характеристиками.

В менеджменте изучаются группы члены которых взаимодействуют  друг с другом таким образом, что  каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Существуют различные виды групп (классификация групп):

1) по размеру:

- большие - образуют социальную  общность, которая включает большое  число людей, объединенных на  основе некоторых признаков (половых,  возрастных и т.д.) или социальных связей (трудовой коллектив предприятия, университета), обязательные личные контакты не предполагаются.

- малые группы - немногочисленные  по составу группы людей, объединенных  совместной деятельностью и находящихся  в непосредственном личном общении и взаимодействии.

2) по сфере совместной деятельности: