Принятие управленческих решений

- управленческие - группы работников, выполняющие функции управления

- производственные - группы работников, непосредственно занимающихся производственной  деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

3) по периоду функционирования:

- постоянные - существуют длительный  период времени

- временные - группы, которые формируются  для выполнения краткосрочных,  разовых задач.

4) по общественному статусу:

- формальные - группы целенаправленно созданные для решения конкретных задач, имеющие определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически зафиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство.

- неформальные - не имеют юридически фиксированного статуса, люди объединены в них благодаря межличностными отношениями (дружба, симпатия, интересы, увлечения и т.д.).

Неформальные группы наиболее полно  способствуют реализации социальных потребностей людей: в принадлежности, в общении, во взаимопомощи, в защите.

Менеджер должен понимать, что существование  неформальных групп в организации  процесс объективный. Более того, неформальные группы взаимодействуют  с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к  труду и руководству. Поэтому нужно признавать неформальные группы и работать с ними, учитывая их характеристики.

Характерными чертами неформальных групп являются:

- социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например: усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы)

- сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп.

- неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними.

Групповая динамика - это совокупность внутригрупповых процессов и явлений.

Групповая динамика включает в себя этапы создания и жизнедеятельности группы:

1) Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональным, техническим опытом или другими признаками.

2) Бурление - для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера группы.

3) Становление норм поведения в группе. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

4) Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии.

5) Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка групповых мнений, правил и ценностей, конфликты и др.

 

 

2.2. Факторы эффективной работы группы

Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики - осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. При успешном управлении возникает мультипликативный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов:

1. Размер группы. Исследованиями установлено, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера группы общение между его членами усложняется, часто трудно достигнуть согласия по вопросам деятельности и выполнения задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

2. Состав группы. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.

3. Групповые нормы. Нормы, существующие в группе оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание группы, ее поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным группам.

4. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Если цели не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает чувство принадлежности к группе, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности - держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения. Эта тенденция может самоукрепиться. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и конфликтам, которые необходимо своевременно регулировать.

6. Статус членов группы. Статус  той или иной личности в  организации или группе определяется  рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность, накопленный опыт и др. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Так, например, человек, поработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для принятия эффективных решений, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.

7. Роли членов группы. Критическим  фактором, определяющим эффективность  работы группы, является поведение каждого из его членов. Группа функционирует эффективно, когда все ее члены стремятся к достижению поставленной цели и социальному взаимодействию.

 

 

 

 

 

 

2.3. Личность менеджера

Эффективность работы формальной группы во многом определяется личностью менеджера.

Менеджер - это профессиональный управляющий, занимающий руководящую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Менеджеры занимают различные позиции  в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные задачи и функции.

К основным функциям менеджера относят:

1) Функция принятия решений: определение основных задач организации, решение вопросов распределения ресурсов, осуществление текущих корректировок. Менеджер несет ответственность за последствия принятых решений, поэтому должен не только уметь выбрать наилучший вариант, но и решиться на то, чтобы повести коллектив в определенном направлении.

2) Информационная функция: собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависят результаты его работы.

3) Функция собственно управления: выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации к достижению целей, координирует их усилия.

Личные качества менеджера должны быть такими, чтобы подчиненные готовы были идти за ним, воспринимать его  идеи.

У ученых нет единого мнения по поводу того, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать руководителем.

В учебнике Королева “Менеджмент  в АПК” качества, которыми должен обладать менеджер подразделяются на 3 группы: профессиональные, личные и деловые.

1) К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

· компетентность в соответствующей  профессии (формируется на основе образования и производственного опыта);

· широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так  и смежных сфер деятельности;

· стремление к приобретению новых  знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

· поиск новых форм и методов  работы, помощь окружающим и их обучение;

· умение планировать свою работу.

2) Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими - также лишь предпосылка к успешному руководству:

· высокие моральные стандарты;

· физическое и психологическое  здоровье;

· высокий уровень внутренней культуры;

· отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

· оптимизм, уверенность в себе.

3) Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

· организаторские способности (умение создать коллектив, организовать его  эффективную работу, координировать и контролировать групповые процессы);

· лидерские задатки, смелость, решительность, бескомпромиссность в отстаивании  своих прав;

· коммуникабельность (умение расположить  к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения);

· оперативность в решении проблем (инициативность, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться);

· способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

· стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении  этих качеств неодинаковы на различных  уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся  решительность, коммуникабельность, напористость. На высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованию, к новому, умение организовать коллективное творчество.