Проблемы адаптации

Таким образом, следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Успешная адаптация сотрудников в организации выражается в том, что новый сотрудник мотивирован на достижение успеха в деятельности и эффективными показателями в работе. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Экспериментальное  исследование влияния корпоративной  культуры на адаптацию новых сотрудников в коммерческой организации (на примере сотрудников коммерческих организаций ООО «АРТ» и ООО «КОСМО»)

 

2.1. Организация  и методы исследования

 

Изучение влияния корпоративной  культуры на адаптацию новых сотрудников  коммерческой организации проходило на базе двух коммерческих организаций с разным типом корпоративной культуры ООО «АРТ» и ООО «КОСМО». Выборку респондентов составили 20 сотрудников, которые устроились в фирмы на должность менеджера 3 месяца назад: 10 сотрудников из ООО «АРТ» и 10 сотрудников из ООО «КОСМО».

Целью нашего исследования – было изучение влияния корпоративной  культуры на адаптацию новых сотрудников.

Исследования состояло из нескольких этапов:

- определение типа  корпоративной культуры в организации  (мини-опрос)

- изучение мотивации  к достижению успеха в организации  ()

- изучение эффективности  деятельности новых сотрудников    

  

Методики исследования:

1. Мини-опрос (разработанный службой персонала организации ООО «АРТ»)

Опросник:

1. Как вы охарактеризуете взаимоотношения в вашем коллективе между сотрудниками?
2. Как вы считаете у вас демократическое отношение с руководителем?
3. Что вы считаете главным в вашей организации?
4. Можно ли ваш коллектив назвать командой?

 

 

2. Изучение мотивации на достижение успеха (методика Т. Элерса)

Личностный опросник. Предназначен для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха.

Стимульный материал представляет собой 41 утверждение, на которые испытуемому необходимо дать один из 2 вариантов ответов «да» или «нет». Тест относится к моношкальным методикам. Степень выраженности мотивации к успеху оценивается количеством баллов, совпадающих с ключом. (Приложение 1)

3. «Оценка эффективности деятельности».

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать  поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть  перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении  целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе  в команде;

10) исполнительность.

На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности  деятельности сотрудников:

Максимальный (25-30 б.) высокая  оценка по всем  критериям эффективности.

Высокий (20-25 б. ) – средне-высокая оценка по всем критериям.   

Средний (11-19б.) – средний  уровень развития управленческих способностей.

Низкий (5-10 б.) – профнепригодность.

Для обработки данных использовался t-критерий Стьюдента.

 

 

 

2.2. Анализ результатов  исследования

 

Анализ корпоративной  культуры в исследуемых организациях проходил на основе предложенной классификации П.М. Сенге. С сотрудниками предприятии был проведен мини-опрос.

Анализ результатов  представлен в таблице 1.

Таблица 1.

 

Тип культуры	Кол-во респондентов из ООО  «АРТ»	Кол-во респондентов из ООО  «КОСМО»
Авторитарный	15 %	60 %
Демократический	85 %	40 %

 

Таким образом, из таблицы видно, что на ООО «АРТ» тип корпоративной культуры соответствует демократической, так как 85 % сотрудников отметили, что в коллективе организации развит дух команды, которая быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. В организации поощряется инициативность и новаторство, исходящие от отдельного, даже нового сотрудника.

В организации ООО  «КОСМО» 60 % отметили авторитарность в корпоративной культуре, которая выражается в том, что работники стремятся к более демократическому управлению, хотят знать, куда идет фирма, руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»; руководитель не является действительно авторитетным лицом в организации (например, когда речь идет о руководстве, работники обычно говорят «эти, там наверху»); многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике; в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения; работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд; работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным. В сущности, высшей организационной ценностью в компании является власть.

Исследование мотивации  к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление людей к достижению успехов. Данный опросник является простым и оперативным измерительным инструментом. Им рекомендуется пользоваться тогда, когда высокая точность и надежность результатов необязательны и требуется только приблизительно, с практической точки зрения оценить силу выраженности у человека стремления к достижению успехов. Опросник предназначен для дифференцированной оценки двух взаимосвязанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи. Определенные сочетания этих мотивационных тенденций у человека по их силе создают определенный тип личности и предопределяют разное поведение.

Анализ мотивации к  достижению успехов в деятельности у новых сотрудников представлен  в таблице 2

 

Таблица 2.

Диагностика стремлений к достижению успехов

Степень развития направленности на успех	Кол-во респондентов из ООО «КОСМО» в %	Кол-во респондентов из ООО «АРТ»  в %
Доминирует стремление  на успех	45 %	75 %
Доминирует стремление к избеганию  неудач	55 %	25 %

 

Таким образом, из таблицы видно, что  у 45 % сотрудников организации ООО «КОСМО» и 75 % из организации ООО «АРТ» доминирует стремление на успех -  они чаще берутся за трудные задачи, если у них что-то не выходит, они прикладывают все усилия, чтобы с ними справиться, они тратят много времени на чтение специальной литературы, для них очень важно делать свою работу как можно лучше, иногда они предпочитают работать, не щадя себя, до тех пор пока полностью не будут удовлетворены полученным результатом, после неудачи становится еще более собранным и энергичным. У 55 % из ООО «КОСМО» и только у 25 % из организации ООО «АРТ» доминирует стремление к избеганию неудачи, что выражается в том, что они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, если у них что-то не выходит, то они лучше обратятся к кому-либо за помощью, чем сами станут искать выход из сложившегося положения, неудачи их расстраивают, они стремится не рисковать, работают эффективнее под чьим-то руководством, когда они берется за трудное дело, то опасаются, что не справятся с ним, они работает продуктивнее над заданием, когда им конкретно указывают, что и как выполнять.

 

Анализ результатов  исследования оценки эффективности  деятельности новых сотрудников  представлен в таблице 3.

 

Таблица 3

Процентное  соотношение респондентов по оценке эффективности

Уровень эффективности	Количество испытуемых из ООО «КОСМО» %	Количество испытуемых из ООО «АРТ» %
Максимальный	-	12,5
Высокий	-	29,1
Средний	55 %	33,3
Низкий	45 %	25

 

Таким образом, мы видим, что в организации ООО «КОСМО» распределение эффективности деятельности 55 % на среднем уровне, 45 %  на низком, а в организации ООО «АРТ» отмечен максимально высокий уровень у 12,5 % сотрудников,  высокий уровень эффективности деятельности  отмечен у 29,1 % новых сотрудников.

Для подтверждения нашей  гипотезы о том, что тип корпоративной культуры влияет на адаптацию новых сотрудников коммерческой организации проведем статистический анализ полученных данных (по t-критерию Стьюдента).

Статистика критерия для случая несвязанных, независимых  выборок равна:

       

 где  , — средние арифметические в экспериментальной и контрольной группах,

- стандартная ошибка разности средних арифметических. Находится из формулы:

,   

где n₁ и n₂ соответственно величины первой и второй выборки.

Если n₁=n₂, то стандартная ошибка разности средних арифметических будет считаться по формуле:

    

Определим ошибку для  первого ряда (группа высокого уровня развития): M₁ = 0,62.

 Определим ошибку  для второго ряда (группа низкого  уровня развития межличностных отношений): М₂ = 0,53.

Значение t-критерия равно 3,69.

Вычислив величину t-критериев по специальной таблице, мы можем определить уровень статистической значимости различий между средними показателями эффективности деятельности в группах высокого и низкого уровней развития. Для определения по таблице величины уровня значимости необходимо вначале найти число степеней свободы, вычисляемое по формуле:

k = n₁ + n₂ – 2.        

где k — число степеней свободы;

 N₁ и N₂ — число замеров в первом и во втором рядах.

В нашем случае число  степеней свободы равно 12. Из таблицы  для t -критерия находим, что значение для однопроцентного уровня (р < 0,01) при 12 степенях свободы равно 3,055, т.е. несколько меньше, чем полученное нами 3,69. Следовательно, мы можем сделать статистически обоснованный вывод о том, что корпоративная культура в организации влияет на адаптацию новых сотрудников.

Мы считаем целесообразным, предложить эффективные пути повышения трудовой мотивации сотрудников ООО «АРТ», разработанные в качестве рекомендаций. 

 

 

2.3. Рекомендации  по эффективной адаптации новых сотрудников в коммерческой организации 

Для осуществления эффективной  адаптации можно предложить несколько рекомендаций:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания  и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить  и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных в процесс.

На наш взгляд, большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками.

Для каждой организации  существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных  взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который  можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение  к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами. 
Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. 
На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».