Проблемы адаптации

В организационном плане  имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры  адаптации нового сотрудника следует  учитывать, что суммарные затраты  на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и  поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек  по поиску нового персонала;

2. Снижение количества  увольнений сотрудников, проходящих  испытательный срок, как по инициативе  администрации, так и по собственному  желанию;

3. Формирование кадрового  резерва (наставничество – это  возможность для опытного сотрудника  приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени  выхода на точку рентабельности  для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников в коллектив, но и усовершенствует всю систему работы с персоналом в компании.

Эффективным средством  повышения эффективности адаптации  новых сотрудников является разработка программ  адаптационных программ. Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации адаптационных программ. Например, в японской компании Honda важным аспектом является усвоение новыми сотрудниками принципов и ценностей корпоративной культуры, стандартных приемов поведения. При этом освоение культуры организации должно не только показывать человеку ее великолепие и важность, но и возвысить работника в собственных глазах, объединить его чувство причастности с гордостью за компанию.

Огромную роль в процессе разработки и реализации программы адаптации новых сотрудников играет отдел по работе с персоналом. Именно специалисты этой службы занимаются решением проблем вхождения новичков в коллектив. Для повышения эффективности и ускорения этого процесса и разрабатываются различные анкеты, тесты, профессиограммы и прочие методики, позволяющие определить, насколько тот или иной человек соответствует предъявляемым к данной должности требованиям.

В частности, особенности  поведения сотрудника в коллективе, эффективность его деятельности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения цели, уровень компетентности, особенности личности. На основе анализа полученных результатов сотрудники службы персонала имеют возможность разработать комплекс рекомендаций как для непосредственного руководителя, так и для самого нового сотрудника. Самым главным результатом профессионально разработанной программы адаптации является то, что компания в кратчайшие сроки получает грамотного, мотивированного и эффективного сотрудника. А, кроме того, сокращается время выхода новых сотрудников на точку рентабельности, снижаются издержки на поиск нового персонала, уменьшается количество увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, формируется кадровый резерв.

Можно предложить примерный  вариант программы адаптации новых сотрудников:

 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ И НАСТАВНИЧЕСТВА В КОМПАНИИ

Цель: сформировать у участников тренинга современное видение процесса адаптации персонала. Участники познакомятся с вопросами адаптации и разрешения психологических проблем новых сотрудников. 

Целевая аудитория: тренинг ориентирован на менеджеров высшего и среднего звена, руководителей структурных подразделений, а также на руководителей и сотрудников служб персонала. 

Результат тренинга: системное представление об адаптации персонала, конкретные технологии практической деятельности в области адаптации сотрудников. Участники получат ответы на следующие вопросы:

- Как максимально быстро  и эффективно «вписать» нового сотрудника в компанию, сделать период его адаптации максимально эффективным?

- Чем регулируется процесс адаптации персонала в компании?

- Какой должен быть ориентационный курс для новых сотрудников?

- Какие информационные материалы о компании должен получить новый сотрудник?

- Чем отличается период адаптации от испытательного срока?

- Как ставить задачи новому сотруднику и подводить итоги испытательного срока?

- Какова роль наставничества в период адаптации нового сотрудника?

-  Модели наставничества, инструменты наставничества.

В ходе программы участники получат возможность обсудить проблемы, возникающие с адаптацией новых сотрудников, проанализируют типичные ошибки как новых сотрудников, так и управленческие ошибки, возникающие в ходе адаптационного периода.  

Основные этапы тренинга:

- Психологические, профессиональные и межличностные аспекты адаптации;

- Модели адаптации (на примере разнопрофильных компаний);

- Способы введения новых сотрудников в коллектив (ориентационный курс для новичков, программа введения нового сотрудника в организацию «Быстрый старт», программа закрепления сотрудников);

- Адаптация и испытательный срок (сходства и различия, типичные ошибки);

- Наставничество и обучение как составляющая адаптации новых сотрудников (что такое эффективная программа наставничества, как она влияет на процесс адаптации и закрепления новых сотрудников в компании, модели наставничества, инструменты наставничества).

Методы и формы тренинга: Мини-лекции, ролевые и деловые игры, кейс-стади (разбор практический ситуаций из практики участников тренинга), видеоанализ.

Продолжительность тренинга: 2 дня/16 часов.

В заключение, хотелось бы отметить, что программы адаптации новых сотрудников разрабатываются и внедряются как раз для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. При этом в большинстве случаев человек получает интересную и желанную работу, а организация — эффективного и перспективного сотрудника.

 

 

 

Заключение 

На основе анализа  специальной литературы и проведенного исследования, мы считаем целесообразным,  сделать ряд выводов: 

Корпоративная культура как социальный феномен является одним из предметов двух смежных  наук: научного менеджмента и социологии управления, которыми рассматривается как инструмент менеджмента организации в реализации ее предпринимательских целей.

Адаптация - процесс изменения  знакомства сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Большую роль в адаптации  нового сотрудника организации оказывает  благоприятная корпоративная культура в организации. Традиционное понимание  компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации.

Проявление корпоративной  культуры рассматривается на внешнем  и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой [7, 91]. Внешний уровень (видимый) – состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей – фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов.  Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе. Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Успешная адаптация сотрудников в организации выражается в том, что новый сотрудник мотивирован на достижение успеха в деятельности и эффективными показателями в работе. 

Изучение влияния корпоративной культуры на адаптацию новых сотрудников коммерческой организации проходило на базе двух коммерческих организаций с разным типом корпоративной культуры ООО «АРТ» и ООО «КОСМО». Выборку респондентов составили 20 сотрудников, которые устроились в фирмы на должность менеджера 3 месяца назад: 10 сотрудников из ООО «АРТ» и 10 сотрудников из ООО «КОСМО».

Анализ корпоративной  культуры в исследуемых организациях проходил на основе предложенной классификации П.М. Сенге. С сотрудниками предприятий был проведен мини-опрос, результаты которого показали, что на ООО «АРТ» тип корпоративной культуры соответствует демократической, так как 85 % сотрудников отметили, что в коллективе организации развит дух команды, которая быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности и др. В организации ООО «КОСМО» 60 % отметили авторитарность в корпоративной культуре, которая  выражается в том, что работники стремятся к более демократическому управлению, хотят знать, куда идет фирма, руководитель строит управление не на коллегиальной основе, в  высшей организационной ценностью в компании является власть.

Исследование мотивации  к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление людей к достижению успеха. Анализ результатов показал, что у 45 % сотрудников организации ООО «КОСМО» и 75 % из организации ООО «АРТ» доминирует стремление на успех. У 55 %  из ООО «КОСМО» и только у 25 % из организации ООО «АРТ» доминирует стремление к избеганию неудачи, что выражается в том, что они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, если у них что-то не выходит.

   Анализ результатов  исследования оценки эффективности  деятельности новых сотрудников  показал, что в организации ООО «КОСМО» распределение эффективности деятельности 55 % на среднем уровне, 45 %  на низком, а в организации ООО «АРТ» отмечен максимально высокий уровень у 12,5 % сотрудников,  высокий уровень эффективности деятельности  отмечен у 29,1 % новых сотрудников. Мы провели статистический анализ полученных данных и было доказано, что корпоративная культура в организации влияет на адаптацию новых сотрудников.

Таким образом, цель исследования достигнута, задачи решены, гипотеза доказана.

В заключение, хотелось бы отметить, что программы адаптации новых сотрудников разрабатываются и внедряются как раз для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. При этом в большинстве случаев человек получает интересную и желанную работу, а организация — эффективного и перспективного сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Громкова М.Т. Организационное поведение. - М., 2000.

2. Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1999.

3. Герчикова М.Н. Оценка персонала в менеджменте. - м., 2000.

4. Десслер Гари. Управление персоналом. - М., 2000.

5. Иванцевич Дж. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2000.

6. Иновационный менеджмент./Под. ред. П.Н. Залдина, А.К. Казанцева. - М, 2000.

7. Инновационный менеджмент. /Под ред. Архангельского А.И.  - М, 2000.

8.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд 2002 №10.

9. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. - Казань: 2004 – 350 с.

10.Климов Е.А. Введение в психологию труда. -.М. 2000 – 340 с.

11.Ковалев А.Г. Инновационный менеджмент - М.,2003 – 130 с.

12.Ковалев А.Г. Планирование работы менеджера по персоналу в организации – М., 2001  -  С. 40.

13. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / Отв. ред. А.А. Бодалев. -М., 2002 – 315 с.

14. Коломенский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. Минск: 2001 – 210 с.

15. Кононова   В.Н. Об организации мотивации труда персонала в организациях – М., 2003. – с. 265

16. Кононова   В.Н.   Применение   теории   психологических   типов К.Г.Юнга к изучению личностных особенностей профессионалов // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. - 2004, № 3. – 40 с.

17. Кричевский Р.Л., Дубовская Е,М. Психология малой группы: Теоретические и прикладные аспекты. - М., 2004 – 330 с.

18. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М., 2000.

19. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. - Л., 1999  - 315 с.

20. Кулагина Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. - Л., 2002 – 285 с.

21. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2000.

22. Прошицка Е.Н. Дж. Голланд о выборе профессии // Вопросы психологии № 5, 2002 – 18 с.

23. Папкин А.И. Основы практического менеджмента. - М., 1999.

24. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2003.

25. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К. Тутушкиной. – М.: Филин, 2001.

26. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Уч ебник. — М.: ЮНИТИ, 2000.

27. Радугин А.А. Социология организаций управления. - М., 1999.

28. Саймон Г.А., Смитбург Д.У. Менеджмент в организациях. - М., 1999.