Проблемы контроля в крупных организациях

 

Содержание

 

ГЛАВА 1 . ФОРМЫ  КОНТРОЛЯ,СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ      КОНТРОЛЯ,ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  КОНТРОЛЯ 4

1.1Сущность  и формы  управленческого контроля 4

1.2 Задачи  контроля 8

1.3 Основные  виды контроля 17

1.4 Внешний  и внутренний контроль 24

ГЛАВА 2 ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 27

2.1 Проблемы  контроля в крупных организациях 27

2.2 Негативные  формы контроля. 28

ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь цель в какое-то время, точно  зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе  и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять  свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало  руководство. На рынке может появиться  новый сильный конкурент, который  значительно затруднит организации  реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

Поэтому тему контроля как функции  управления мы считаем актуальной в  наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать  управление как своего рода бесконечный  процесс. Планы не всегда выполняются  так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права  и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Задачи данной работы:

В данной курсовой работе рассматривается функция контроля и проблемы контроля в крупных организациях .

1.выявить сущность контроля и понять его необходимость;

2.узнать какие существуют виды контроля;

3.выявить какие проблемы возникают в крупных организациях, и узнать о негативных формах контроля;

4.изучить, как проходит процесс контроля и характеристики его эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     ГЛАВА 1 . ФОРМЫ КОНТРОЛЯ,СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ      КОНТРОЛЯ,ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

1.1Сущность и формы управленческого контроля

 

Управленческий  контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной  деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две  формы контроля: финансовый (как  основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого

хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система  централизованного   контроля   позволяет   поддерживать определенное сочетание централизации  и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает   передачу   контроля   за   оперативной  деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих  подразделений.

На  этом  уровне  осуществляется  контроль  за  соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением   выполнения   намеченной   текущим   планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система  контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Контроль-фундаментальный элемент процесса управления.

         1.2 Задачи контроля

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным  процессом, который строится на трех основных этапах:

1.Установление стандартов контроля.    

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в размере 1 млн.у.е в 2014 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. у.е) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

Например, повышение материального  уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через  эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается. Так, например, информацию о духовном

уровне и состоянии  работников можно получить посредством  различного рода

обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному  измерению величин, можно представить  в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год

уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2. Сравнение фактического состояния  вещей с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит  в  сопоставлении  реально  достигнутых результатов  с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают  и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена  устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.