Проблемы контроля в крупных организациях

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить Функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

         Текущий контроль. Как следует из его названия, текущий контроль       осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий   контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его   непосредственным начальником. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативно контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи. Текущий контроль выступает также как учёт финансовых и материальных ресурсов; в известной мере он необходим в отношении деятельности персонала, но его масштабы не должны здесь превышать определённого предела, при котором он начинает восприниматься как проявления недоверия и подозрительности, что обычно подрывает внутреннее побуждение к эффективной работе и препятствует удовлетворённости ею. 
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий менеджер, являющийся по отношению к системе   внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели   системы, и характер ее работы.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления

необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных

результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству   выявить множество   непредвиденных   проблем   и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

• Все системы с обратной связью имеют цели и используют внешние ресурсы.
• Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
• Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
• Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Сфера его применения - это контроль качества произведённой  продукции (или услуги), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целесообразности, которая определяется тем, насколько  важны в конкретном случае сильные  и слабые стороны данной формы  контроля. Сильная сторона заключается  в том, что здесь не затягивается процедура принятия решений, исполнитель  имеет возможность действовать  под полную свою ответственность, что  предоставляет ему возможность  самореализации. Слабой стороной является то, что вероятность допустить  ошибку здесь выше, чем при предварительном  и текущем контроле. Очевидно, что  это обстоятельство может не играть решающей роли, когда цена ошибки невелика. Вместе с тем нейтрализация этой слабости обеспечивается высокой компетентностью  исполнителей.  
Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели - это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи - это  конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются  как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и  задач, называется планом. Цели и планы  подразделяются несколько взаимосвязанных  уровней. Эффективность контроля как  управленческой функции может быть обеспечена в полной мере лишь с  приданием ему стратегической роли. В этом смысле он должен отражать общие  приоритеты организации и способствовать решению стратегических задач. Из этого  вытекает, что контроль в первую очередь исследует те сферы деятельности, которые имеют стратегическое значение, и не прибегать к сложным и  дорогостоящим формам контроля там, где деятельность не носит стратегического  характера и потому достаточно эпизодического контроля. Реализация стратегического  контроля часто сопряжена со значительными  затруднениями, обусловленными тем, что  деятельность, подлежащая такому контролю, плохо поддаётся измерению. В  целом содержание стратегического  контроля заключается в учёте, оценке и анализе результатов разработки и реализации концепции перспективного развития организации. Но вместе с тем  стратегическое значение могут приобретать  и отдельные формы контроля. В  частности, когда дело касается сверхдорогого  и сверхсложного изделия, например космического аппарата, необходим всеобщий и постоянный контроль, при котором  каждая деталь проверяется при изготовлении и регулярно оценивается работоспособность всех систем, поскольку самая мелкая поломка может помешать достижению поставленной цели. Очевидно, что в подобных случаях обеспечение надёжность является безусловной стратегической целью. Руководитель, осуществляющий контроль, в силу своего психологического склада и компетентности часто отдаётся предпочтение одним формам контроля перед другими исходя не из соображений рациональности и функциональной эффективности контроля, а находя такую форму для себя более удобной. Такой подход нередко приводит не только к нейтрализации позитивной роли контроля, но и к тому, что он в конечном счёте начинает причинять ущерб самой организации.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы.

Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.  «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Предупреждение  возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах.

Вероятность такого переплетения ошибок в  организации  весьма  велика  из-за высокой  степени  взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация  не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.» Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том,

что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижениюцелей организации.

         1.4 Внешний и внутренний контроль 

Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, и  с этой точки зрения различают  контроль внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется лицом  или группой, состоящими в штате  того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее  положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести: 
1. Контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций (различные виды инспекции и надзора, финансовых ревизий, налоговых проверок и т.п.). Этот контроль охватывает в той или иной форме все виды деятельности; 
2. Контроль судебного характера, который осуществляется путём вынесения по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления;

3. Контроль политического характера,  в частности контроль представительных  и законодательных органов власти  и их комиссий за деятельностью органов управления;

4. Нелегитимный контроль, осуществляемый  большей частью над предпринимательской  деятельностью со стороны мафиозных  и других преступных структур. Наличие такой криминальной формы  контроля ставит вопрос о безопасности  бизнеса, что в настоящее время  особенно актуально для отечественной хозяйственной практики.

 Нередко несовпадение целей  внешнего контроля и подконтрольной  деятельности заключает в себе  имманетную возможность злоупотреблений  со стороны контролирующих инстанций.  Это создаёт благоприятную среду  для чиновничьего произвола, коррупции,  прямого вымогательства и тому  подобных противоправных действий, наносящих ущерб предпринимательству.  Нейтрализация этих негативных  явлений не столько управленческая  проблема, сколько правоведческая  задача, выходящая за рамки традиционного  менеджмента. 
Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом её внутренней среды. Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты её деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля:

1. Контроль производства и качества;

2. Финансовый контроль;

3. Административный контроль.

Форма и содержание самого процесса контроля определяется следующим: 
Характером связи с контролируемым процессом: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль; 
Ролью контроля: операционный контроль, стратегический контроль; 
Масштабом контроля: выборочный контроль, всеобщий контроль; 
Периодичностью контроля: эпизодический контроль, перманентный контроль; 
Предметом контроля: контроль временный, контроль объёмных показателей, контроль стоимости.

ГЛАВА 2 ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В КРУПНЫХ  ОРГАНИЗАЦИЯХ

         2.1 Проблемы контроля в крупных организациях

Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная  по отношению к затратам на её получение. Количество информации в возникающие  при управлении проблемы заметно  увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больше информации, чем это  обычно кажется. Рассмотрим среднего размера  сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объёмом продаж в 10млн. долларов. Такая фирма может  иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими  различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация  должна определить заработок каждого  служащего, основываясь на данных об отработанном времени, о количестве выписанных чеков, и вычесть все  правильную сумму налога. Фирма может  иметь дело с сотней различных  поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные  ведомости могут содержать несколько  сот наименований различных товаров, причём количество каждого товара может  постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами  заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в  год. Поток же информации в действительности большой организации с сотней тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

То множество конкретных видов  деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой  айсберга. В большинстве случаев  здесь проблемы не возникает. Настоящие  трудности появляются при необходимости  следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно  находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии  имеется большее или меньшее  количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных  счетов. Организация увольняет и  принимает новых сотрудников. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой  потребляется сырьё и выпускается  готовая продукция. Если и внешняя  среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут  происходить с ошеломляющей скоростью  и если администрация вовремя  будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.