Проблемы контроля в крупных организациях

    3. Организационные действия, вытекающие из второго этапа. 
    Если цели достигнуты, то третий этап не нужен. Но если цели не       достигнуты, то необходимо установить причину отклонения реалий от   стандартов. 
    После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий

этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения:

ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

         Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направит свои усилия на достижение целей организации.

Во всех случаях сотрудники организации  должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство  установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить  во внешней и внутренней среде  организации факторы, которые могут  оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а  следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются  тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи  и оперативно принять необходимые  меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации  и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы  управления.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и  внутренние процессы, протекающие в  ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную  картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль делается не ради выявления  проблем, а для успешного решения  и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля —  не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой  неотъемлемую часть стратегического  планирования.

Эффективный контроль увязывается  не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими  в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует  избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить  полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять  лишь самое важное — результаты.

С другой стороны, продолжительное  отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим  о безразличном отношении руководства  к людям, делам организации или  подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или  группы лиц функций контроля требует  от них не только формального положения  в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к  ним коллег и подчиненных.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к  которым можно отнести:

• охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
• непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
• привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
• наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;
• увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
• гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
• своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;

Измерение результатов. Измерение результатов,  позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый  трудный и самый дорогостоящий  элемент контроля. Для того чтобы  быть эффективной, система измерения  должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить  в те единицы, в которых выражен  стандарт.

Передача  и  распространение  информации.  Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

Желательно также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа

сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это  такая информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Поведение, ориентированное на контроль.

Сотрудники организации  обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применять различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Сам факт измерения результатов  влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который  подлежит вознаграждению.  В  некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется  поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

         1.3 Основные виды контроля

В практике используют три вида управленческого  контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Этот вид контроля называется предварительным так как осуществляется до фактического начала работ. Используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство. Предварительный контроль призван предотвращать потенциальные ошибки и несоответствие установленным стандартам и требованиям, создавая тем самым уверенность, что данная работа или процесс будет происходить должным образом. Однако при этом затягивается процедура принятия решений и возникает возможность смешения ответственности.     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых  размеров выплат     и   компенсаций,   проведения психологических тестов,  а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях   предварительный   контроль   человеческих   ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих  материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в  этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно  доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  в организации на уровне, достаточном  для того, чтобы избежать дефицита.