Проблемы подбора персонала

Согласно социологическому исследованию (см. примечание)³, на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя.⁴

Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость  формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.

Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.

К средствам внешнего набора относятся:

• размещение объявлений в СМИ;
• обращение к агентствам по подбору персонала;
• поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;
• рекомендациями сотрудников компании, партнёров и знакомых;
• участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.

Как показал  опрос ведущих российских и зарубежных компаний⁵, наиболее популярный метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток – множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.

Большинство респондентов считают, что услуги агентств по подбору персонала слишком дороги и представляют собой весьма длительную процедуру. Кроме того, при сотрудничестве с агентством зачастую искажается «портрет» идеального кандидата – переговоры с компанией и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а поиском занимается другой. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их услугами пользуются около 88% опрошенных. Несомненным преимуществом данного метода является и тот факт, что на собеседование приходят люди, уже прошедшие предварительный отбор. Большинство компаний предпочитают работать с уже проверенными партнерами - агентствами, услугами которых уже приходилось неоднократно пользоваться. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию.

Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.

Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности  руководствуются рекомендациями сотрудников компании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.

Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым.

17% респондентов  для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых  специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.

Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный  приоритет для многих – дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.

Все вышеизложенные методы дают работодателям  возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора,⁶ ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реальные возможности карьерного роста.

Однако внутренний набор имеет и отрицательные  стороны: по словам респондентов, они  сталкиваются с сопротивлением линейных руководителей, которые не хотят терять ценных сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможность выбора ограничена, ведь в ней может и не оказаться необходимых людей. Ещё один недостаток подхода в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Этап набора (поиска) является определяющим, так  как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным.

Как мы видим, основной проблемой данного этапа  является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.

 

 

 

 

 

 

2.3. Отбор персонала

 

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Объективное решение о выборе, в  зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В современной  практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.

Скрининг – «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.

Рекрутинг – «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд»⁷, из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% – углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.

Из данных можно сделать вывод, что не уделяется  должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам – это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала – это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.

Содержание  этапа отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей  схемой:

Первичный отбор  – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате  – Собеседование с руководителем  – Испытание – Решение о  найме. Более подробно описаны этапы в Приложение 2.

До встречи  с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату – это позволяет не упустить из виду что-либо важное.

В первую очередь  к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи  данные и характеристики максимально  соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

 

Первичное собеседование

На этом этапе  менеджер по персоналу проверяет  достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

 

Отборочное  интервью

Цели отборочного  интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) – определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.

Заключение  по результатам собеседования с  каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.

 

Тесты

В настоящее  время очень популярны психологические  тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих российских и иностранных компаниях. По словам партнера консультационной компании HR-Partners И. Чепкасова, примерно 60% компаний применяют этот инструмент в работе с персоналом⁸.

Тестов, которые  позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.

Если говорить о методах исследования интеллекта, то используют такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления).

Для диагностики  психических состояний и свойств  личности, используют тест (ММРI) – Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала.⁹ Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки  зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина.

В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что  данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном  случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны»¹⁰.

Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую  претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.

При использовании  тестов для отбора персонала тесты  могут стать как серьезным  помощником, так и помехой в  успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут  стать надежным способом оценки персонала.

 

Проверка  рекомендаций и сведений

Рекомендательное  письмо является аналогом характеристики с места работы, которая, кстати, долгое время имела широкое распространение  в нашей стране. Отношение к  ним неоднозначно в настоящее  время. Одни специалисты, отмечают, что  «никто не принесёт заведомо плохую рекомендацию», другие видят в ней показатель «качества» кандидата, его репутацию.

В целом можно  отметить, что универсального этапа  отбора не может быть в принципе. Одни предприятия используют формализированный  подход – «только факты», при отборе руководствуются результатами профессиональных тестов, проверяют рекомендации. Решающей в такой компании, при формальной идентичности кандидатов, может стать графа «желаемый уровень дохода», т.е. уровень притязаний. Принимают того, кто желает оплату труда меньше, в этом организация видит свою экономию.