Проблемы подбора персонала

Другие компании уделяют огромное значение личному  общению с кандидатом, с недоверием относятся к рекомендациям. Если используют тесты, то это тесты на личностные качества претендента, и  главное здесь интерпретация  тестов «своим» человеком. Недостатком  такого подхода является субъективная оценка.

Мы придерживаемся умеренного подхода, когда для каждой вакансии определяются критерии, оцениваются  личностные, профессиональные компетенции, а также мотивация кандидатов. И находится адекватное соотношение этих качеств.

Как мы видим, при реализации этапа отбора существуют следующие проблемы: субъективный подход «опытных» менеджеров по персоналу, а также проблема интерпретации тестов и определения инструментов оценки кандидатов.

Итак, мы рассмотрели технологию подбора персонала в практике современных организаций, а также основные проблемы при её реализации.

Успешность любой технологии зависит от выполнения всех процедур, и технология подбора персонала – не исключение. Подбор персонала трудоёмкий и многоэтапный процесс, но именно его детализация позволяет с большей вероятность достичь цели – подобрать квалифицированный персонала, обеспечивающий процветание предприятия.

В практике современных организаций существует ряд противоречий при реализации технологии подбора персонала. Самые  распространенные трудности: проблема прогнозирования персонала; проблема критериев и требований при отборе; субъективизм при подборе персонала; неясность тактики подбора. Всё это приводит к снижению эффективности подбора персонала, и ставит под угрозу эффективность предприятия в целом.

Рассмотрим  основные проблемы и их причины, а  также выявим направления и меры совершенствования.

 

 

 

 

 

 

                      3. Проблемы подбора персонала

 

Мы рассмотрели  технологичный подход к подбору  персонала, проанализировали наличную ситуацию, что включает каждый этап подбора и выявили проблемы, возникающие при реализации технологии подбора персонала.

Сейчас я  хочу обратить внимание на проблемы более подробно, чтобы определить их сущность. А также рассмотрим основные направления совершенствования и устранения противоречий и трудностей при осуществлении подбора персонала.

Проблема  прогнозирования потребности в  персонале. На этапе планирования происходит расчет потребности в персонале на разные периоды времени (долгосрочное, краткосрочное). Это происходит по 2-м группам: количественная (численность) и качественная (специальности) потребность.

В каждой современной  компании существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой, уровень компенсаций.

Принципы  такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам.

Движение  персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным.

Поэтому важно  соизмерять требования к количественным и качественным потребностям в персонале с бюджетом.

Управленцы  отмечают, что «подход к поиску руководителей среднего и высшего  звена с точки зрения «специалист  нам нужен вчера» организовать невозможно». А найти подходящего специалиста за короткое время – увеличивает стоимость технологии подбора.

Следующая трудность, с которой сталкиваются современные организации – проблема определения критериев подбора.

Любая HR стратегия  диктует менеджеру по персоналу  определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами: личностные качества, профессиональные качества, мотивация. Очень важно не искать человека «3 в 1». Менеджеры по персоналу отмечают, что главное «найти адекватное соотношение качеств на определенную должность (вакансию)».

Самая распространенная ошибка – неверное определение навыков. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о поставке товаров, о выплате во время денег. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение договариваться.

В современных  организациях не уделяется должного внимания развитию коммуникаций между подразделениями. Отсюда ещё одна типичная проблема - конфликт требований к кандидату линейного менеджера (непосредственного руководителя) и менеджера по персоналу.

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского  языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации организации уделяют внимание точному описанию кандидата и позиции, на которую он подбирается. Но, несмотря на чёткое описание, менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив время на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и тогда выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера, а также корректность составленных требований линейного менеджера.

Важно заранее  сравнить «виденья» кандидата у  линейного менеджера и менеджера  по персоналу. Конфликт этих требований провоцирует непонимание и сложности в работе, трату лишнего времени, ресурсов. Материальные потери: зарплата сотрудников отдела кадров, простой работы из-за отсутствия нужного специалиста; Нематериальные: труд менеджера по персоналу.

В каждой организации  наблюдается противоречие интересов стратегического, линейного менеджмента и HR, поэтому важно определить роли в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный профессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Какая бы схема  отбора не использовалась, возникает  стандартная проблема - определение инструментов оценки соответствия кандидата требованиям. Как правило, используются следующие инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Мы их уже рассмотрели выше.

Хочется обратить внимание на достаточно рискованный  и дорогостоящий метод - испытательный срок. Компании, использующие его, достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Популярный  инструмент оценки кандидатов – профессиональные тесты, имеет свои подводные камни. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать.

Самая распространённая в крупных организациях проблема – «опытный» менеджер по персоналу, как это не парадоксально. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо, потому что они сильно влияют на качество работы.

Таком образом, в практике российских организаций существует ряд проблем при реализации технологии подбора персонала, например, несогласованность требований. А также неопределённость критериев, их приоритетности, всё это приводит к повышению субъективизма при подборе персонала, и снижению эффективности технологии в целом.

Рассмотрим  основные направления по совершенствованию  технологии подбора персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время, когда современные  организации видят в человеческих ресурсах (т.е. в персонале) фактор, который обеспечивает высокую эффективность производства, разработка механизмов подбора персонала становится одной из главных задач в сфере управления персоналом.

Задача эта трудна и, что самое  главное, требует принципиально  нового, комплексного подхода, который  позволил бы добиться отбора «нужного, именно этой организации» сотрудника.

Сейчас в нашей стране повышается роль кадровых служб, а именно эффективность  их в подборе персонала, это продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом от дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Кроме того, сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях перехода к рыночной экономике.
2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано более высокой квалификацией работника, наличием у него профессиональных, личностных компетенций и мотивации. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб за подбор персонала.

Поэтому, для современных организаций  крайне важно технологизировать процесс подбора персонала.

Целью данной курсовой работы являлось разработать  эффективную технологию подбора  персонала.

Для этого  были решены следующие задачи.

В первую очередь, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала: основные этапы, их последовательность и взаимосвязь.

В целом, преимущество технологичного подхода в том, что  он позволяет организовать достижение нужного результата за определенное время. В нашем случае, результат – подбор специалиста с заданными профессиональными и личностными качествами.

Для разработки эффективной технологии подбора, важно  было проанализировать наличную ситуацию, а именно как осуществляется подбор персонала в современных российских организациях. Мы выяснили, какие методы и инструменты используются для подбора кандидатов, выявили самые популярные и результативные.

Важно отметить, что большинство ведущих компаний признает, что эффективный подбор персонала - это важнейший фактор конкурентоспособности организации и достижения ей экономического успеха.

Для поддержания  эффективности технологии подбора  персонала важно постоянно её совершенствовать.

Мы выявили  следующие направления:

• улучшение коммуникаций в организации;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников;
• совершенствование системы разработки критериев подбора;
• оптимизация ресурсов при подборе персонала;
• развитие системы наставничества для новых сотрудников;
• повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала.

Хочется также отметить, что хотя подбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Таким образом, технологию подбора  персонала необходимо разрабатывать для каждой конкретной организации в зависимости от её целей, масштаба, численности сотрудников.

В данной курсовой работе мы рассмотрели  основные этапы технологии подбора  персонала, принципы и ключевые проблемы, а также способы их решения, что  поможет создать в организации  эффективную технологию подбора  персонала.