Проблемы связанные с неудачным лидерством

В ходе исследования была установлена  связь между указанными двумя  переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что  соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что  эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу.

Концепция «вознаграждения  и наказания» лидерского поведения  основана на положениях теории о закреплении  поведения. В данной концепции лидер  рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения  поведения подчиненных в желательном  направлении. На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно  как и вознаграждение без учета  уровня выполнения работы, по-разному  влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета  уровня выполнения работы чаще всего  отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Рассмотренные концепции  еще раз достаточно ясно свидетельствуют  о том, что лидерами становятся, а  не рождаются. Лидерское поведение  может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной  подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

4. Концепции ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть  лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного  подхода было предположение, что  лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

А) Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в  зависимости от силы воздействия  на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различие между этими  двумя крайними лидерскими стилями  основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе  человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых  он ведет, и что люди в своей  основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного  мотивирования. Автократ считает, что  власть дается его позицией в группе/организации  и что люди внутренне ленивы и  на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями  учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями  и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов  интернационализации в бизнесе  и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали  переход к отношениям лидерства  еще более трудным.

Б) Модель ситуационного лидерства Фидлера

Для измерения и определения  лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или  благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые  результаты, так как он имеет способность  влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя  переменными.

Отношения «лидер - последователи». Данная переменная отражает уровень  лояльности, доверительности, поддержки  и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень  структурированности решаемых группой  проблем или выполняемых ею заданий  и измеряется посредством следующих  составляющих:

• ясность цели - степень, с которой проблема или задание  четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств  по достижению цели - степень возможности  использования различных способов и путей достижения цели;

• обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

• специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Должностная власть. Рассматриваемая  переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства  строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению  к конкретному используемому  стилю определяется через три  ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность  работы и лидерская власть. Это  означает, что эффективность лидерства  зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в  основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации  эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Использование рассматриваемой  модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать  руководителя в соответствии со сложившейся  в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце  концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель дает основания  для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень  трудно, можно обучить тому, как  стать эффективным лидером. Это  намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

В)Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как  и другие концепции ситуационного  лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для  достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая - профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени  зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся  к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении  лидером соответствующих сложившейся  ситуации уровней для поведения  в области отношений (поддержка  последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность).