Процедура поиска кандидатов на вакантную должность в организации

 

1.3 Технологии поиска

 

Существует  довольно много методов, техник поиска персонала. Помимо этого существуют разночтения в определении основных понятий методов поиска. Многие термины, в силу того, что в деловом языке  используются относительно недавно, не всем понятны. Я решил осветить несколько основных методов поиска персонала. Подчеркну, что данное разделение на методы очень условно и не претендует на полноту.

• Скрининговые технологии поиска (отсеивание)
• Классический рекрутинг
• Прямой поиск

Скрининговые  технологии поиска – это наиболее дешевые технологии работы. Задача у скрининговых технологий максимально быстро и дешево создать поток кандидатов на вакансию.

При правильной организации и формализации процедуры  отбора в компании, она может быть достаточно эффективной. Но данные технологии абсолютно неприемлемы для работы по поиску высшего и среднего звена, редких и остро дефицитных специалистов.

Классический  рекрутинг. Если упростить – то это поиск соискателей на вакансии среди тех специалистов, которые заявляют, что они ищут работу или готовы рассматривать предложения по работе. Например, когда они сами откликаются на вакансию или размещают резюме в Интернете. И как правило, в классическом рекрутинге работа проводится с такими соискателями. То есть, у таких соискателей изначально есть внутренняя готовность к смене работы. Применяется в основном для поиска специалистов линейного уровня с четко очерченными профессиональными навыками и опытом.

Прямой поиск - это целенаправленный поиск кандидатов на ключевые позиции менеджеров среднего и высшего звена и высококвалифицированных специалистов со специальными навыками, т.е. сотрудников, от деятельности которых в значительной степени зависит успех бизнеса.Безусловно самая сложная и дорогая технология.

Данный метод  предполагает целый ряд действий по выяснению потребностей клиента, определению возможных кандидатов на должность и установлению контактов  с ними. Конечная задача прямого  поиска – найти человека, который  будет эффективно работать на конкретный результат. В отличие от более простых методов, при прямом поиске никакие объявления о вакансиях в СМИ не публикуются, а консультанты напрямую выходят на тех специалистов и менеджеров, которые успешно трудоустроены в настоящее время и не находятся в активном поиске работы.

По данным Института  изучения рынка труда Великобритании, проводившего опрос 50 ведущих компаний о плюсах и минусах e-recruitment, к его  преимуществам были отнесены следующие:

повышение корпоративного имиджа и узнаваемости организации;

существенное  снижение затрат на подбор персонала;

устранение  административно-бюрократических проволочек;

совершенствование инструментов работы с персоналом.

Среди факторов, сдерживающих развитие e-recruitment, были выделены такие: консервативная корпоративная культура, препятствующая внедрению новых информационных технологий; недостаточная осведомленность кадровых менеджеров о преимуществах e-recruitment; отсутствие свободного доступа к интернету у некоторых категорий кандидатов; неосведомленность руководства компании о работе e-recruitment.

В России складывается похожая ситуация. С одной стороны, положительные моменты размещения вакансий в интернете очевидны: снижаются  финансовые и временные затраты  на подбор персонала, весь процесс поиска осуществляется on-line, без телефонных переговоров и факсов, что немаловажно, особенно при подборе персонала в регионы, где разница во времени может составлять до девяти часов. Это можно сказать о большинстве российских компаний топливно-энергетического комплекса, где каждый входящий и исходящий документ регистрируется, поэтому переписку вести предпочтительнее по факсу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Технология отбора персонала

 

2.1 Система отбора персонала

 

Отбор персонала  необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Работники отделов  кадров анализируют эффективность  отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий  величина коэффициента отбора разная: менеджеры -около /4, профессионально-технические  работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

При отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать  три основных положения: Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.

Необходимо  принимать во внимание не только уровень  профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

Необходимость полного учета всех требований трудового  законодательства и обеспечения  справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с  претендентами, производится сбор и  обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных "портретов", сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном  этапе отбора происходит первичное  выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации .

Основными правилами  окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации  работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации  отбора претендентов часто допускаются  следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

2.2 Процесс отбора

 

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это:

• Предварительный отбор
• Интервью
• Тестирование
• Проверка рекомендаций
• Предложение занять рабочее место
• Адаптация на новом месте

На стадии предварительного отбора решаются две основные задачи:

• Отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов
• Отбор приглашенных кандидатов в процессе отборочной беседы

В традиционной российской практике основным документом для принятия решений на предварительной  стадии отбора служит "листок по учету  кадров". Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, однако, информация, запрашиваемая в нем носит весьма общий характер и не отражает специфики работы.

В западной практике используется также анкетный метод (Application Form), но в отличие от российского  вопросы в такой форме носят  дифференцированный характер и содержат вопросы учитывающие специфику работы конкретной организации.

Интервью является еще одним этапом отбора, и позволяет  минимизировать риски в процессе принятия решения. Его цель – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять  работу, выявить приоритеты претендента, найти пути мотивации.

Интервью может  быть структурированное (перечень вопросов подготовлен заранее) и неструктурированное (вопросы формулируются по ходу проведения интервью).

Различают также  поведенческое и ситуационное (CASE интервью) интервью. В основе поведенческого главным образом лежат вопросы касающиеся прошлого опыта, а ситуационное интервью содержит вопросы о намерениях вести себя тем или иным способом.

В последнее  время все большую популярность как в России так и на западе приобретает CASE интервью.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения  или решения данной ситуации.

Кандидат в  ситуации интервью, безусловно, старается  давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения CASE

Вы строите  ситуацию, которая позволяет проверить  именно то, что Вас интересует в  данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более  важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Пример:

Вы — сотрудник  консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается  в маркетинге (Ваш консалтинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:

а) дорогое, максимально  масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;

б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;

в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя  компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия, или компания-клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах  консалтинговой деятельности).

Условно CASES можно разделить на три большие группы:

а) проверяющие  конкретные навыки (любые);

б) проверяющие ценности и взгляды;

в) проверяющие  модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом CASES можно считать задания, требующие  найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков  и подходят для всех кандидатов, от которых ожидается проявление стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить "еще..." или "дальше":

Пример:

Вы прилетели  в незнакомый город на супер важную встречу. Выходите из самолета, встреча  через час в центре города. Вдруг  Вы обнаруживаете, что у Вас нет  ни денег, ни документов. Ваши действия?

Этот CASE очень  хорошо выявляет "путь к цели", а именно: насколько четко человек  будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или  же будет пытаться каким-то образом  от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого CASE также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:

скорость реакции/переключения на следующий шаг;

методы решения  задачи: самостоятельно, просьба о  помощи

на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое.

В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в  сложной ситуации, нередко проявляется  степень конфликтности/агрессивности (потребую, буду скандалить), а также  склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).