Процесс развития стратегического менеджмента

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали  себя и удерживают надежные позиции  для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность  своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных  организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать  школы и направления стратегического  менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных  проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего  арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического  менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени. [1; с.34]

ГЛАВА  2. СТАНОВЛЕНИЕ, ОСНОНЫЕ  ЭТАПЫ , МОДЕЛЬ И МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики

Проблема нахождения методов и  форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Важно отметить, что возникновение  различных школ и направлений  теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в  первой четверти XX в., когда бурно  развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые  были обеспокоены главным образом  тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине – школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.[8; с.57]

Становление стратегического менеджмента  как самостоятельной области  исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.        [3; с.21]

2.2 Основные этапы процесса стратегического менеджмента

Стратегический анализ требует  четкого понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная  информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического  менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать в будущем развития угроз.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях, каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социально-культурное поведение.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно  включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого  решения.

На этапе стратегического анализа  высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими  факторами. Стратегические факторы  – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого  понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление  маркетинговых исследований.

Именно акцент на мониторинге и  оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной  чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического  менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия  должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического  анализа:

1.правильно выбранные долгосрочные  цели;

2.глубокое понимание конкурентного  окружения;

3.реальная оценка собственных  ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента  – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

При этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев  будущего развития, портфельный анализ.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия  представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет  менеджерам осмыслить возможные  направления развития.

Этот этап должен побуждать к  размышлениям о том, что может  произойти во внешней среде и  к каким последствиям для предприятия  это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот  эффект проявляется даже тогда, когда  план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».[7; с.73]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента  перемещается на процесс ее реализации.

Стратегия воплощается в жизнь  через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии.

Важнейшими составляющими данного  этапа являются имеющиеся или  доступные ресурсы, система управления, организационная структура и  персонал, который будет реализовывать  выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.

Определение и отбор стратегии  может происходить на этапе анализа  внешней среды. Вместе с тем процесс  оценки стратегии может потребовать  дополнительного анализа внешней  среды. Кроме того, со временем стратегия  может меняться, поэтому необходим  мониторинг и ежегодная корректировка  стратегических решений и планов.

Рассмотрение основных этапов стратегического  менеджмента показывает, что это  – комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к изменениям.

Система стратегического менеджмента, может помочь руководителям:

1. предвидеть тенденции развития  бизнеса;

2. отслеживать и понимать влияние  внешнего окружения;

3. делать стратегический выбор  и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического  менеджмента помогают руководителям  оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

2.3 Определения стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):