Процесс стратегического планирования и его этапы

П. Дойль акцентировал в  определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия  и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления  деятельности предприятия, в какие  конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [6]

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия –  это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать  отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ  и поддерживать их. Существует много  различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

По уровням иерархической  структуры компании все стратегии  разделяются на четыре группы:

главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные  виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

стратегии команд, рабочих  групп и работников, от которых  зависит стратегический процесс  фирмы. [9, c.63-66]

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

стратегии ограниченного  роста;

стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

комбинации из вышеперечисленных  стратегий.

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его  концепции, можно разделить на три  типа:

Стратегия лидерства по издержкам  означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и  сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

Стратегия дифференциации может  проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном  узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии  дифференциации

Стратегия фокусирования  означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. [11, c.72-79]

Таким образом, мы видим, что  стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев. Вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий  является процессом творческим, целиком  зависящим от уровня знаний и опыта  руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

В случае удачного выбора и  правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

Рост конкурентоспособности  компании

Повышение устойчивости развития

Использование новых рыночных возможностей

Рост потенциала фирмы  на основе инноваций во всех сферах ее деятельности

Рост качества продукции

Упреждающая реакция на изменение  потребностей клиентов и появление  новых видов аналогичных товаров  и услуг

Формирование системы  ключевых компетенций и ее развитие

Рост социальной ответственности  бизнеса и создание прочной репутации  фирмы

Развитие персонала и  подготовка менеджеров для работы в  условия внедрения стратегии

Рост уровня стратегического  планирования

Итак, мы можем сделать  вывод, что стратегии является основой  выживания компаний и успешного  развития. Построение стратегии –  это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям  желаемых результатов, которые нечем  не обеспечены. Разработка стратегии  – это поиск новых путей  достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия  определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Реализация  стратегии

Внедрение стратегий требует  решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения  зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в  полной мере следует использовать возможности  и потенциал компании. 

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон  предлагают в качестве главных задач  реализации стратегии принять:

создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями  и ресурсной базой

распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям  цепочки ценности

выработка тактики и процедур в поддержку стратегии

внедрение передовых методик  и политики непрерывного совершенствования

создание работникам условий  для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных  систем

разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии

создание корпоративной  культуры и среды, стимулирующих  реализацию стратегии

создание системы внутреннего  лидерства для улучшения реализации [13, c.349]

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На наш взгляд в предложенных задачах  имеются некоторые минусы:

внедрение информационных систем не является критическим фактором для  успешной реализации стратегии;

задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии;

среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих  внедрением стратегии;

А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение  стратегии с точки зрения решения  задач ресурсообеспечения, изменения  организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии . [8,c .159-162]

Проанализировав несколько  литературных источников по вопросу  внедрения стратегии, мы пришли к  выводу, что весь процесс внедрения  стратегии организации можно  разделить на ряд этапов:

Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы  менеджмента, подбор управленческого  персонала, формирование рабочих групп  и команд, подготовку персонала к  внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.

Внедрение стратегии заключается  в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между  работниками, финансирование внедрения  стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения  стратегии

Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят  оценку общих результатов, определение  причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения  стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В  условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу  конечных результатов и способов контроля их достижения.

 

 

 

 

 

 

2. Системы планирования в ЗАО “Рудник Апрелково”.

а). Структура подразделений основного и вспомогательного производства, администрации, непромышленных подразделений. (Приложение 1) Основное производство включает в себя подразделения:

1. Карьер;

2. Цех рудоподготовки (ЦРП);

3. Золотоизвлекательная  фабрика (ЗИФ).

Вспомогательное производство включает в себя следующие подразделения:

1. Геологическая служба;
2. Маркшейдерская служба;
3. Химлаборатория;
4. Отдел технического контроля (ОТК);
5. Механическая служба (АТП+РММ);
6. Энергетическая служба;
7. Строительный участок.

Администрация включает в себя следующие подразделения:

1. Служба материально-технического обеспечения (СМТО);
2. Служба персонала;
3. Бухгалтерия;
4. Юридическая служба;
5. Служба безопасности;
6. Служба заместителя директора по технике безопасности и общим вопросам.

Непромышленные  подразделения включает в себя следующие подразделения:

1. Столовая;
2. Административно-хозяйственное обеспечение (АХО).

Приложение №1 организационная структура.

б). Характеристика системы планирования в ЗАО “Рудник Апрелково”.

Текущее планирование горных работ заключается в составлении годовых и квартальных планов горных работ, месячных планов буровзрывных, выемочно-погрузочных, транспортных и отвальных работ, графиков планово-предупредительных ремонтов оборудования, построении технологических графиков работ на уступах, расчетах декадно (недельно) – суточных планов работ. На этой стадии планирования производится распределение горного оборудования по уступам и определяется его расстановка.

Текущие планы горных работ  составляют планово-технический отдел (ПТО), геологический и маркшейдерский отделы, а также механическая, энергетическая службы. На основе этих планов определяются объемы работ по производственным участкам, нормы выработки, нормы расхода материалов и ВВ, рассчитываются основные экономические показатели: себестоимость, объем реализуемой продукции, прибыль, рентабельность.

Оперативное планирование горных работ заключается в определении плана-наряда на смену для каждой бригады, машины и механизма. При составлении сменного плана учитывают положение работ на отвалах, ЗИФе, проводимые в карьере ремонтные работы, ожидаемый выход на линию транспортных средств. Оперативный план разрабатывается под руководством главного инженера карьера начальниками участков, цехов и служб, участковыми геологами и маркшейдерами.

Оперативное совещание (обычно ежедневно по селектору), являющееся функциональным звеном оперативного планирования, решает вопросы координации производственной деятельности участков, цехов и служб с утверждением конкретного графика вспомогательных работ, мероприятий по ликвидации аварий, распределения вспомогательной техники, а также контролирует выполнение отдельными участками и службами предыдущих плановых заданий, заслушивая отчеты начальников этих служб о проделанной работе.

При составлении текущих  и оперативных планов горных работ  руководствуются  следующими  положениями.

Планирование производственных процессов и работы горного и транспортного оборудования должно осуществляться совместно с расчетами объемов горных работ, порядка и интенсивности продвигания фронта работ уступов. Определяемые объемы работ отдельных горных машин и комплексов должны быть привязаны к конкретным участкам фронта  работ уступов.

Решения текущих задач  выбора участков отработки и организации производственных процессов должны увязываться с принятыми решениями на более высоких уровнях планирования. При месячном планировании, например, это положение реализуется путем первоочередной подготовки запасов взорванной горной массы в квартальных или полугодовых плановых контурах горных работ, обеспечением равномерного выполнения всеми экскаваторами намеченного плана.

Планы горных работ обеспечивают требуемую степень независимости основных производственных процессов путем поддержания заданных объемов подготовленной к бурению, обуренной и взорванной горной массы (отдельно для полезного ископаемого и вскрышных пород).

Планирование должно обеспечить требуемое качество добытого полезного ископаемого (по принятой системе формирования его уровня) с учетом усреднительных складов, периода усреднения и других факторов.

Текущее планирование должно базироваться на данных опробования  эксплуатационных разведочных и  взрывных скважин; в первую очередь должны разрабатываться участки массива, имеющие достаточно полные геологические и физико-технические данные, а оперативные планы работы выемочно-погрузочного оборудования должны быть привязаны к отдельным участкам развала.