Процесс стратегического планирования и его этапы

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в  которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства  и бизнеса, уровень бюрократии и  коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень  развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные  процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет  затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней  среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация  влиять не может. Но каждая фирма также  непосредственно взаимодействует  с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также  необходимо учитывать и факторы  ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

Конкуренты. Необходимо учитывать  не только существующих конкурентов, но и будущих.

Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них  работает фирма. Все связанное с  клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами  в планировании.

Поставщики. Компания может  изменить поставщиков, но в целом  на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

Региональные факторы. Эта  группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней  среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы  – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация:

Кадровый компонент: взаимоотношение  менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение  обязанностей.

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

Финансовый компонент: обеспечение  прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

Концепцию связи стратегии  с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента  элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые  элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура  и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с  другом. [9, c. 84]

В анализе внутренней среды  также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

Материально-техническое  обеспечения

Производство

Товародвижение

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и  обслуживают всю организацию:

Инфраструктура компании

Управление человеческими  ресурсами

Технологическое развитие

Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности [12, c.44]

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и  за ее пределами, что важно для  разработки стратегии.

Комплексная оценка состояния  внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может  осуществляться как для организации  в целом, так и для отдельных  видов бизнеса. Его результаты в  дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей. [15]

Анализ среды – это  очень важный для выработки стратегии  фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи  между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Фирма изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям. Поэтому следующим  этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Установление  миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом  начале организации, то обычно говорят  о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также  выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и  достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего  руководства и составляет очень  важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление  о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы  обеспечим потребителю сказочные  условия обслуживания». [7, c.88]

В отличие от него Томпсон  и Стрикленд включают миссию как  элемент общего стратегического  видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение  бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического  видения. [13, c. 60]

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном  пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности  и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа. [14]

В практике управления под  миссией чаще всего понимают главные  устремления фирмы, которые соединяют  настоящее положение компании с  ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно  кратка. Например, «Мы делаем первоклассную  вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой  формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый  набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления  развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные  виды целей. К основным относят:

Стратегические цели, которые  влияют на организацию в целом;

Долгосрочные цели, - это  часть стратегических целей, которые  остаются в компании неизменными  на длительный период времени (более 3 лет);

Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и  т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и  установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для  чего функционирует фирма и к  чему она стремится.

Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые  цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и  ресурсы, дает основу и контекст для  разработки стратегии, служит базой  для построения и коррекции целей  организации». Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

 

 

2.3 Выбор и разработка  стратегии

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять  для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться  различными путями. Для того чтобы  выбрать и разработать стратегию  необходимо определить: «А что же это  такое?»