Процесс стратегического планирования и его этапы

Реализация указанных  положений позволяет создать  систему непрерывного планирования горных работ.

Непрерывность системы планирования обусловлена непрерывностью самого производства, преследует цель органически связать перспективное, текущее и оперативное планирование и выражается в установлении сопряженных и взаимоувязанных производственных заданий (планов горных работ) на смежные плановые периоды: годового с разбивкой по кварталам, квартального с разбивкой по месяцам, месячного с разбивкой по декадам, декадного с разбивкой по суткам и т. д. При составлении плана на каждый период корректируются задания на этот период, указанные в плане на более продолжительный период. Схема взаимного согласования планов рассматривается на примере распределения месячного плана горных работ на рудном карьере по неделям.

Основой месячных планов выемочно-погрузочных  работ являются годовые и квартальные планы горных работ и показатели их фактического выполнения. При месячном планировании выемочно-погрузочных работ определяются расстановка экскаваторов по фронту уступов и границы участков выемки для каждого из них, плановое время работы оборудования. На основе этого плана устанавливаются место и размеры обуриваемых в первую очередь блоков, корректируется график проведения профилактических ремонтов горного и транспортного оборудования, рассчитываются технологические графики организации основных и вспомогательных процессов на уступах.

Нормативно-справочная информация является условно-постоянной и при месячном планировании включает:

• физико-технические характеристики горных пород – данные о геологических блоках, результаты опробования эксплуатационных, разведочных и взрывных скважин, сортовые планы горизонтов, состояние и нормативы вскрытых и готовых к выемке запасов полезного ископаемого, границы горных работ по годовым и квартальным планам;
• технологические параметры горных работ – параметры сетки взрывных скважин; размеры рабочих площадок уступов, экскаваторных заходов и транспортных берм; расстояния транспортирования горной массы по постоянным путям и дорогам и т.д.;
• справочные технико-экономические показатели – нормы выработки по отдельным процессам, состав горного и транспортного оборудования, структура предприятия, периодичность производства взрывных работ, планово-расчетные цены на полезные ископаемые и т. д.

Учетная информация, отражающая выполнение горных работ во времени и пространстве, является переменно-текущей.

При месячном планировании из этой информации используются следующие данные:

• геолого-маркшейдерские – положение фронта работ уступов на начало отчетного месяца; контуры отработанных каждым экскаватором участков уступа, обуренных и взорванных блоков; запасы взорванной горной массы;
• технолого-организационные – режим работы экскаваторов, буровых станков и средств транспорта; график планово-предупредительных ремонтов оборудования; ожидаемый объем транспортных, отвальных и путевых (дорожных) работ; схема путевого развития карьера;
• Планово-экономические – план-задание по объемам добычи и качеству полезного ископаемого, а также объемам вскрышных работ; показатели себестоимости и прибыли; выполнение планов работ за предшествующие месяцы.

При оперативном планировании используется в основном следующая переменно-текущая информация:

• геолого-маркшейдерская – границы размещения различных типов горной массы по участкам развала; положение экскаваторов в забоях на начало смены; состояние железнодорожных путей и автодорог; объемы различных сортов полезного ископаемого на перегрузочных пунктах карьера; данные о выполнении декадно-суточного и месячного планов добычных и вскрышных работ;
• технолого-организационная – время работы забойных и отвальных экскаваторов, а также приемных бункеров ЗИФ; продолжительность погрузки автосамосвалов в забоях и их разгрузки на отвалах, устанавливаемая с учетом показателей трудности экскавации пород в развале (массиве) и условий обмена средств транспорта,
• планово-экономическая – план-задание по объему добычи и качеству полезного ископаемого; количество средств транспорта, выходящих на линию; сведения о планируемых ремонтах оборудования в карьере, на отвалах и ЗИФе.

Степень выполнения плана  производства и реализации продукции (золота) представлена в таблице  1.                                                        Таблица 1.

Анализ выполнения плана производства (реализации) продукции, (тыс. руб).

Виды продукции	2009			2010
	План	Факт	Степень выполнения плана, %	План	Факт	Степень выполнения плана, %
1	2	3	4=3/2	5	6	7=6/5
Всего (золото)	1200	1170	97,33	1250	1190	96,2

 

Таблица 2

План по основным производственным процессам до 2014 года

Показатели по основным производственным процессам	2009		2010		Планирование к       2014 году.		Темп роста, %
	Ед. измерения	%	Ед. измерения.	%	Ед. измерения	%
Буро-взрывные работы	210 808 т.	50,21	434 162 т.	61,39	823 354 т.	120%	205,95
Экскавация и транспортировка	1 980 667 т.	23,50	2 148 583 т.	21,01	4 490 916 т.	105%	150,59
Дробление и сортировка (ДСК)	1 980 667 т.	23,50	2 148 583 т.	21,01	4 490 916 т.	105%	150,59
Переработка руды (ЗИФ)	980 576 т.	6,33	1 400 340 т.	5,70	2 130 764 т.	101%	171,79

 

Исходя из вышеприведенных  данных, следует, что динамика в 2010г. по отношению к 2009г. возросла по всем основным производственным процессам.

На сегодняшний день тепы роста продолжают увеличиваться, при этом запланировано на 2014 год довести плановые показатели до следующих результатов (год):

- Буро-взрывные работы - 823 354 т.

- Экскавация и транспортировка  - 4 490 916 т.

-Дробление и сортировка (ДСК) - 4 490 9 т.

- Переработка руды (ЗИФ) - 2 130 764 т.

Данные показатели - это результат многих факторов: грамотное планирование оперативных, месячных, квартальных, годовых планов по всем направлениям деятельности организации привели к достижению основной цели – получение и увеличение готового продукта – золота в слитках.

 

 

Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое планирование  представляет собой разработку направлений и цели развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными  результатами стратегического планирования  являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые  программы, проекты, бюджеты и  бизнес – планы.

3. Анализ литературы по  стратегическому планированию показал, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. В данном случае мы рассматриваем стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.

4. Было выявлено в ходе изучения, что внешняя среда организации – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Стало понятно почему внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. Формулирование миссии и цели организации имеет очень большое значение для деятельности компании. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

7. Так же было выявлено, что стратегия является комбинацией из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации. Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. М.Портер выделяет две основные стратегии: лидерство по издержкам и широкую дифференциацию. Сфокусированная стратегия предполагает лидерство по издержкам и дифференциацию на определенном сегменте рынка.

8. Процесс внедрения стратегии включает ряд этапов: подготовительный этап, внедрение стратегии и этап завершения реализации основных этапов стратегии.

9. Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль над ее реализацией. Стратегический контроль – обязательный элемент стратегического планирования, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию.

10. В данной работе был  показан процесс планирования  и сделана оценка эффективности  деятельности на примере золотодобывающего предприятия ЗАО «Рудник Апрелково».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. СПб.: Питер, 2005.

2. Ансофф И. Стратегическое  управление. М., Экономика,2008.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп.  – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

4. Виханский О. С. Стратегическое  управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2012.

5. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп.  – СПб.: Питер, 2010.

6. Дойль П. Стратегический  менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 2009.

7. Колер Ф. Маркетинг  менеджмента: пер с анг. –  СПб.:Питер, 2011.

8. Кэмпбел Д., Стоунхаус  Дж., Хьюстон Б. Стратегический  менеджмент: пер с анг. - М.: ООО  «Издательство Проспект», 2008.

9. Маленков Ю.А. Стратегический  менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект, 2008.

10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков  З. Новая матрица или логика  стратегического превосходства.  М.: Институт экономических стратегий;  Олма-Пресс, 2010.

11. Портер М. Конкурентная  стратегия: Методика анализа отраслей  и конкурентов. М.: Альпина Бизнес  – Букс, 2009.

12. Родионова В.Н., Федоркова  Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический  менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство  РИОР, 2012.

13. Томпсон А.А., Стрикленд  А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.  М.: Вильямс, 2007.

14. Воробьев А.Д. Методология  стратегического менеджмента.//Менеджмент  в России и за рубежом. –  2009. - № 6. – с. 127-130.

15. Голубков Е.П. Стратегическое  планирование и роль маркетинга  в организации.// Маркетинг в России  и за рубежом. – 2008. - № 3.

16. Идрисов А.Б. Стратегическое  планирование в России не возврат  назад, а взгляд в будущее.  http://www.gifa.ru.

17. Конник Л. «Почтовая  Тройка – 209»: обмен опытом и новые идеи.//Почта России. – 2007. - № 3. – с. 16-17.

18. Коробейников О.П., Колосов  В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое  поведение: от разработки до  реализации.//Менеджмент в России  и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.