Процесс стратегического планирования

1. распределение  ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие  таланты, технологический опыт;

2. адаптация к внешней  среде (все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  компании с ее окружением. Здесь  необходимо выявить возможные  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим  условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3. внутренняя координация  (координация стратегической деятельности  для отображения сильных и  слабых сторон фирмы с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных  стратегий (осуществление систематического  развития мышления менеджеров  путем формирования организации,  которая может учиться на прошлых  стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического  планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый  цикл.

 

Формулировка  миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление  функции стратегического планирования  отвечает небольшой планово-экономический  отдел предприятия и связанные  с ним отделы в стратегических  хозяйственных подразделениях;

- основные  элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой  стратегический план объединяется  с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный  план, который является инструментом  согласования стратегического и  оперативного планирования.

 

 

 

 

 

 

 

3. Миссия и видение организации

Миссия организации - это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? Какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем  приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение - определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

 

 

 

 

 

4. Ценности и цели высшего руководства

Классики  стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

- Конкретность и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Ориентация целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

- Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

- Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Оценка и анализ внешней среды

После того как  сформулирована миссия и установлены  цели руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней  среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить  изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы,  которые представляют угрозу  для текущей стратегии и разработать  план по нейтрализации выявленных  угроз.

3. Определить какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующие областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

 

Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
• Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
• Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?
• Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?
• Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
• Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?
• Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
• Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы: