Процессы принятия решений в организациях

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

   ПО  ДИСЦИПЛИНЕ  «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА» 

      Тема: «Процессы принятия решений в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             

                                                              Студент:  Кальченко Д. А.

                                                                              Специальность: «Менеджмент

                                                                 организации и маркетинг»

                                                                Группа: 3 курс периферия

                                                           Личное дело №: 09ффд

                                                                         Преподаватель: Овчинников О. В.

 

 

                                          

                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Архангельск 2010 г.

 

 

Содержание

 

Предисловие            1 - 2

 Глава I

1.1. Различные типы решений и проблем         3

1.2. Модели принятия  решений: классическая, административная,

политическая.           4 - 8

1.3. Этапы процесса  принятия решения.        9 - 13

Глава II.

2.1. Описание предприятия                 14 – 17

2.2. Краткий анализ деятельности предприятия              18 – 20

2.3. Процессы принятия решений в организации. Вертикальная

организационная структура.                 21 - 23

Глава III. Практическая часть.               24 – 27

Заключение               28 

Список литературы                      29 

Приложение 1              30     Приложение 2                                                                                                                 31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предисловие

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные управленческие решения отнюдь не обязательно имеют стратегический характер. Они могут относится к любым аспектам организационной деятельности (структура, системы контроля, реакции на внешнюю среду, человеческие ресурсы). Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на её устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, в процессе реализации понадобиться внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, аллокации ресурсов и достижения организационных целей.

Менеджмент современных  компаний принимает решения в  условиях перманентных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, в 1999 г. решение о создании Интернет компании Cozone

В дополнение к существующей товарной линии и рынку торговой компании CompUSA казалось вполне естественным и логичным. Но прошло всего шесть месяцев, и новое предприятие развалилось. Менеджеры и совет директоров не сумели договориться о том, какой должна быть онлайновая торговая марка: совершенно новой или развитием уже существующей. Провалу нового бизнеса способствовали и другие решения в  частности неудачное название, отказ от использования преимуществ совместного маркетинга, невозможность для потребителей вернуть приобретенные на сайте компании товары в магазины CompUSA. Можно привести и другие примеры неудачных управленческих решений.  В конце 1980-х гг. ведущие американские производители детских игрушек Mattel и Hasbro отказались от идеи выпуска «черепашек ниндзя», а ведь счет объемов их продаж в штуках впоследствии шел на миллиарды.

Впрочем, не менее часто  в мире бизнеса принимаются поистине мудрые решения. Так, в середине 1980-х гг. корпорация Intel по решению Энди Гроува отказалась от производства микросхем памяти DRAM и сфокусировалась исключительно на микропроцессорах. Решение было весьма рискованным, многие коллеги руководителя компании высказывали свое негативное отношение к нему, но именно оно позволило Intel стать одной из богатейших и влиятельных

1

 

компаний в мире.

Целью моей курсовой работы является получение представления  о:

1. Принятии решений  как важной составляющей эффективного менеджмента.

2. Классической, административной  и политической моделях принятия  решений и сферах их применения.

3. Личных стилях принятия  решений.

4. Преимуществах и  недостатках участия сотрудников  организации в процессе принятия  решений. 

5. Методах, способствующих повышению качества принимаемых в современных организациях решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

Глава I

1.1. Различные типы решений и проблем.

Решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (например, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор – важнейшая часть процесса принятия решений, но в действительности речь идет не более чем об одной из его составляющих.

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют  в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).

Программируемые и непрограммируемые решения

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решения в будущем. Область программируемых решений образуют решения о заказе, например, бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня; правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности; определение точки заказа в системах контроля над производственными запасами; составление специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием. Решение об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город – во всех этих случаях речь идет о непрограммируемых решениях.

 

 

3

 

1.2. Модели принятия решений: классическая, административная, политическая.

Все применяемые менеджерами  для принятия решений подходы подразделяются на три типа: классическую, административную и политическую. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая  модель

Классическая модель принятия решений основывается на экономических  предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать  экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат  следующие предположения:

1. Принимающее решение  лицо стремится к достижению  известных и согласованных целей.  Проблемы определены и точно  сформулированы.

2. Ответственный за  выбор сотрудник стремиться к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии  оценки альтернатив. Лицо, принимающее  решение, выбирает вариант, который  несет наибольшую экономическую  выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение,  действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются  исключительно на свою интуицию , принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методах принятия решений с помощью

компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева

4

 

решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.

Но по многим своим  аспектам классическая модель является «идеальным»

Способом принятия решений, а как известно, идеал потому и  совершенен, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым  решениям, ситуациям уверенности  или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи.

Административная  модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях, когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того, чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Принципы, на которых  основывается административная модель, отличны 

 

5

 

от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

1. Цели решения, как  правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, а если и применяются, то  ограничиваются упрощенным взглядом  на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Границы поиска менеджерами  различных вариантов определяются  человеческими, информационными  и ресурсными ограничениями.

4. Большинство менеджеров  довольствуются скорее приемлемыми,  нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Интуиция. Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим вкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль. Например, опрос 60 бизнесменов из разных отраслей экономики показал, что около половины из них часто принимают рабочие решения на базе интуитивных догадок.

Политическая  модель

Третья модель используется, как правило, для принятия

непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности

информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или

6

 

какую линию поведения  выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое  число менеджеров. Каждый из них  преследует определенные цели, и всем им приходиться обмениваться информацией и в конечном итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента,  с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добить принятия предлагаемого ими варианта. Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех предположениях: