Процессы принятия решений в организациях

1. Властные полномочия  определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками  сотрудника организации. Менеджеры  наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организованной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2. Властные полномочия  менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия менеджера распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя

определяются сознательным выполнением подчиненными его команд.

3. Объем властных полномочий  в вертикальной иерархии распределяется  сверху вниз. Должности на вершине  иерархии наделяются большим  объемом формальных прав, чем  должностные позиции на других  её уровнях.

 

22

 

Ответственность – оборотная  сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначенные  сотруднику обязанности по решению  рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как  правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и Фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность – это  механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, цех, выполнив в указанный срок заказ, получает премию. Далее эту премию он распределяет на каждую бригаду (каждого работника) в зависимости от объема выполненной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23

 

 

Глава III

Практическая часть

 

Формулировка  и раскрытие содержания своих принципов управления.

 

1. Чёткое планирование  деятельности (месячное, годовое, перспективное). Каждый подчинённый должен уметь  планировать не только свою  деятельность, но и составить  план по своему направлению, обязательный и выполнимый для других.

2.Делегирование полномочий  и ответственности. Чтобы специалист  мог совершенствоваться и продвигаться  по карьерной лестнице он должен  уметь решать проблемы и задачи  самостоятельно.

3.Коллегиальное решение  спорных вопросов. В случае возникновения сложностей при реализации задачи и неоднозначного мнения совместно её решать правильнее, так как при принятом решении все будут понимать её важность, и действовать одной командой.

4.Уметь и учить других  руководителей и специалистов видеть перспективу, прогнозировать развитие ситуации. Данный принцип помогает избежать неприятных ошибок и проблем в деятельности подразделения, суметь заранее принять эффективный план действий.

5.Мотивация и стимулирование  персонала. Каждый работник должен чувствовать и понимать, что он способен и должен развиваться и благодаря этому, он может переместиться на вышестоящую должность. При распределении надбавок делать так, чтобы каждый понимал и ощущал свой вклад в деятельность предприятия и стремился работать эффективно. Создание здоровой конкуренции среди работников.

6. Рациональные координация  и контроль деятельности персонала.  Работа по методу «Доверяй, но проверяй!». Идеальных работников не бывает. Если существует планирование, соответственно, необходимо проверять выполнение работниками срока заданий, чтобы они понимали свою ответственность, чувствовать самому себя уверенно, иметь возможность организовать совместную деятельность нескольких сотрудников, при необходимости скорректировать их действия. 

7. Ответственность. Каждый  работник подразделения должен  осознавать, что 

за все его ошибки, просчёты, невыполненные задания  отвечает руководитель

перед вышестоящими руководителями.

8. Обучение и самоподготовка  персонала. Каждый работник отдела для своего

 

24

 

развития должен изучать  специализированную литературу, периодическую  печать. Специалист, показывающий успехи в своей деятельности, в качестве поощрения направляется на семинары, курсы повышения квалификации и  др.

9. Поддержание и развитие корпоративного духа. Создание благоприятной атмосферы на рабочих местах. Организация и оборудование рабочих мест в соответствии с современными требованиями. Организация корпоративных праздников.

Каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

3. Руководитель не  видит необходимости принятия  решения или просто не способен  его принимать. Причиной этому  может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс  принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга  должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на

25

 

следующие составные  части

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения

2. Взвешивание различных  вариантов решения;

3. Выявление последствий  и перспектив при различных  вариантах решения;

4. Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах  решения;

5. Выбор решения из  разных вариантов;

6. Принятие решений;

7. Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

8. Контроль за его  исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

1. Следует принимать  множество решений, которые имеют  общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия  окончательного решения, принятое  решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать  наложения решений друг на  друга, т.е. не следует принимать  несколько решений по одному  и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение  исполнения решения от одного  лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся  решениям составляются правила  их принятия. Следует добавить, чтобы  они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия  решений надо развивать в сторону  участия и эффективности. При  этом нельзя забывать, что принимать  участие в принятии решений  не означает только присутствие при окончательном его утверждении.

26

 

Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей  и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27

 

 

Заключение

 

Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов - заключается  в принятии решений и решении  проблем. Нет ничего более важного  для благосостояния общества, чем  эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений - это  важный и сложный процесс. Тем  не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что  иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса. Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных  шагов. К ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование  и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы,  как право принимать решения,  межличностные отношения, выбор  времени и обмен информацией.  Каждый компонент может быть  связан с одним или всеми  компонентами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать  правильные решения, необходимо принимать  много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а  бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Чарльз Грегг в своей работе "Мудрость нельзя передать словами" пишет: "Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден - даже преподавателями".

28

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.

2. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.

3. Ричард Л. Дафт  «Менеджмент», 6 – е издание, Москва 2008 г.

4. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. - М.: "Издат центр", 1997г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30