Процессы принятия решений в организациях

1. Организации состоят  из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры  по-разному определяют приоритетность  проблем, разделяя или выражая  несогласие с целями и интересами  коллег.

2. информация является  неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитирована сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.

3. менеджеры не обладают  необходимыми для идентификации  всех 

составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и

уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом,  обмениваются мнениями.

4. Цели и альтернативы  вырабатываются в ходе дебатов.  Решения являются 

7

 

результатом дискуссий  и «переговоров» между членами коалиций. В таблице 1 представлены основные характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

 

Таблица 1. Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений.

Классическая  модель	Административная  модель	Политическая  модель
Четкость целей, осознание  проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных  результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченности информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся  на интуицию и коалиции	Плюрализм; конфликт целей   Состояние неопределенности/неуверенности Несоответствие мнений; неопределенность информации     Дискуссии и «переговоры» между членами коалиций

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

1. 3. Этапы процесса принятия решения.

Вне зависимости от программируемости  решения и модели, которой руководствуется  менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов.

Схема 1. Основные этапы  принятия управленческих решений.

Осознание потребности  в решении

↓

Диагностика и анализ ситуации

↓

Разработка  вариантов решения

↓

Выбор наилучшего решения

↓

Реализация решения

↓

Оценка результатов  и обратная связь

 

Осознание в  потребности решения

 

Потребность в решении  проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты её деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или  возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.

Информация может поступать  из финансовых отчетов, оперативных  сводок об исполнении смет и иных источников, призванных идентифицировать проблемы до того, как они перерастут в серьезные угрозы. Управленческая информация поступает и из неформальных источников. Менеджеры постоянно общаются с коллегами, узнают мнения других людей, интересуются, какими проблемами необходимо заняться или какие возможности использовать.

Потребность в решении  далеко не всегда носит ярко выраженный характер. Процесс её осознания напоминает создание цельной картины из отдельных «битов» информации.

Диагностика и анализ ситуаций

После того, как проблема или возможность привлекла внимание менеджера,

 

9

 

требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения,

на котором менеджеры  анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительно тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кепнера и Б. Трего  позволило авторам выступить  с рекомендацией относительно ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные причины происходящих событий:

● Насколько сильно состояние  неустойчивости, в котором оказалась  компания?

● Когда это произошло?

● Где это произошло?

● Как это произошло?

● С кем это произошло?

● Насколько оперативно следует устранить проблему?

● В чем состоят  причинно-следственные связи?

● Какие действия привели  к нежелательным результатам?

С помощью ответов  на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться  в причинах возникновения проблемной ситуации.

 

Разработка вариантов решения

 

Итак, проблема или возможность  осознана, проанализирована и принимающие  решение лица начинают обдумывать будущие  действия, т. е. приходит время стадии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. В одном из исследований было установлено, что ограниченный поиск вариантов действий является основной причиной принятия решений в организациях.

Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений  не вызывает затруднений. Как правило, они уже заложены в правила и процедуры

организации. Непрограммируемые  решения, однако, требуют поиска новых 

10

 

 

поведенческих паттернов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один - два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва  между текущим и желаемым положением организации.

 

Выбор наилучшего решения

 

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком – то одном. По сути дела, приходиться вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремиться выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходиться устанавливать определенный критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Так, произошедший после событий 11 сентября 2001 г. спад на фондовом рынке США весьма негативно отразился на деятельность брокерский компании Edward Jones. В своих решениях относительно выхода из кризиса менеджеры отталкивались от принятых в компании ценностей и целей: справедливые взаимоотношения с работниками и поддержание долгосрочных контактов. Ни один сотрудник не был уволен. Бонусы были уменьшены, но выплачивались на неделю раньше. Благодаря продуманным действиям  Edward Jones в 2001 г. заняла первое место в списке, публикуемом журналом «Fortune», лучших компаний – работодателей.

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами  менеджера, его готовностью к  принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск и «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонность к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае

 

 

11

 

зависит от издержек и  потенциальных преимуществ выбора. В таблице 2 представлено несколько  таких ситуаций.

 

Таблица 2. Варианты решений с различной степенью риска.

1. На последних секундах  игры с извечным соперником  колледжа тренер бескетбольной  команды должен сделать выбор  между тактическим ходом, который  с вероятностью в 95 %  приведет  к равному счету, и комбинацией, которая, возможно, принесет победу (вероятность проигрыша 70 %).   2. Президент канадской  компании должен принять решение  о строительстве нового завода. Ему приходиться выбирать между  внутренними инвестициями (вероятность  получения умеренного дохода – 90 %) и капиталовложениями в страну, «склонную» к политической нестабильности. В последнем случае риск фиаско составляет 40 %, но в случае успеха инвестиции окупятся многократно).   3. Выпускница колледжа, обладающая актерскими задатками,  должна выбрать будущую карьеру. У неё есть возможность поступить на медицинский факультет университета (80 % успеха), или она может стать актрисой (вероятность добиться признания на этом поприще всего 20 %).

 

 

Реализация  решения

 

На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

Приведем несколько примеров. Исполнительный директор General Motors Рик Вагонер нанял новых топ - менеджеров, в том числе и Боба Лутца, ранее занимавшего пост директора по новым разработкам в компании Chrysler, разделяющих его взгляды и способных помочь в реализации решений по «реанимации» глобального портфеля продукции GM. Вице-президент и финансовый директор страховой компании St. Paul Cos. Пол Лиска реализовал

ряд решений, позволивших  его фирме экономить около $500 млн в год и

12

 

сохранять конкурентоспособность  в одной из сложнейших отраслей экономики. В частности, П. Лиска изменил  систему оплаты труда менеджеров, убедив их присоединиться к программе  экономии средств. В отсутствие у  менеджеров способностей или желания выполнять принятые решения, все их предшествующие усилия по диагностике проблем, выбору вариантов действий и т. д. бесполезны.

 

Оценка результатов  и обратная связь

 

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.

Большое значение в процессе реализации решений – последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании комитета. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобиться провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

 

Глава II

 

2.1. Описание предприятия

 

История ОАО «ЦС “Звёздочка»  начинается с постановления Совета Министров СССР от 9 июля 1946 года о  строительстве на побережье Белого моря завода, предназначенного для ремонта и модернизации кораблей Краснознаменного Северного флота.

В 1954 году к причалу  нового завода для ремонта и переоборудования встали подводная лодка, два больших охотника, ледокольный пароход «Прончищев». С выполнения этих заказов началась трудовая биография предприятия – ныне флагмана отечественного судоремонта – ОАО «ЦС «Звездочка».

С начала производственной деятельности на ОАО «ЦС «Звездочка»  выполнены ремонт и переоборудование 114 подводных лодок, из которых 81 –  с атомной энергетической установкой. Также отремонтированы 37 надводных кораблей Военно-Морского Флота, 41 гражданское судно (в том числе ледоколы, научно-исследовательские, гидрографические суда, траулеры, танкеры, пароходы, буксиры и другие). Построено 223 судна и плавсредства, в том числе плавучие причалы, плавучий док, плавучие мастерские, понтонный мост через реку Печора, 4 патрульно-сторожевых корабля проекта 16900А для Морских сил Федеральной пограничной службы России, 3 траулера проекта 50010, соответствующих мировому уровню.