Процессы управления деятельностью на ООО «Полиграфист»

Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Организационная структура ООО  «Полиграфист»» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции (Приложение А рисунок 1.)

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого  труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная организационная структура  характеризуется производительностью  аппарата управления, адаптивностью  системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь  говорит об эффективности данной структуры. Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

4. Распределение полномочий  должностных прав и обязанностей.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы  обычно определяются правилами.

Различают следующие  виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную  власть для направления своих  прямых подчинённых на достижение поставленной цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Различают следующие  типы аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям  или исполнителям, каким образом  решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных  связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно  подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство  должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить  объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  внутри себя.

Для эффективной работы организации важно четко и  ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

При построении схем структуры организации с системой внутренних взаимосвязей необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Позитивная сторона  использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений  внутри организации. Как источник получения  информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Недостатки использования  схематичных построений:1. это статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений; 2. в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Руководством по организационному построению предприятия являются виды документов часто называемые отдельными справочниками или инструкциями, которые содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и  меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В  документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях.

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО «Полиграфист».

Возглавляет работу ООО «Полиграфист» - директор, который назначается  высшим органом управления – общим  собранием участников. Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности организации, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, проводить инструктаж по технике безопасности на рабочем месте, налагать взыскания на них при необходимости. Директор является функциональным руководителем предприятия.

Непосредственно директору подчиняются  линейные руководители: заместитель  директора по общим вопросам и  главный бухгалтер.

Заместитель директора  по общим вопросам контролирует, регулирует и координирует работу бригадиров печатного и переплетного цехов и старшего машиниста резательных машин.

Обязанности заместителя  директора: реализация больших партий продукции; поставка сырья и материалов; проверка всех складских запасов; подписание договоров с поставщиками и заказчиками; прием индивидуальных заказов; организация производства; своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей; установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные  финансовые операции выполняют работники  бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера: свод годового баланса; учет движения товара; перечисление налогов; составление и сдача  налоговых отчетов; начисление заработной платы; проверка работы бухгалтерии.

Заместителю директора подчиняются бригадиры печатного и переплетного цехов и старший машинист резательных машин. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники.

Они выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады: контроль за ходом и сроком изготовления продукции; распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания; соблюдение технологии производства полиграфической продукции; проверка качества выпускаемых изделий.

. 5. Анализ процесса  принятия управленческих решений

Одной из главных задач всех руководителей  является принятие решений. Им необходимо ежедневно принимать решения, которые  будут непосредственно влиять на результаты деятельности предприятия, как в ближайшем, так и в долгосрочном периодах.

Принятие решения включает выбор одного определенного действия (или бездействия) из ряда имеющихся  вариантов. Целью всех решений является достижение конечных целей, стоящих перед предприятием (например, максимизация прибыли).

Очевидно, что первый этап в принятии решения заключается  в установлении целей, которые предприятие  намерено максимизировать. Эти задачи обычно решаются на самом высоком  уровне руководства.

Определив цели предприятия, руководство должно учесть ограничения  и возможности при достижении этих целей. На всех стадиях управления руководство предприятия принимает  решения (количественные и качественные), чтобы достичь поставленных целей.

В ходе принятия решений руководству необходимо оценить и сравнить все возможные варианты, прежде чем оно сможет принять взвешенное решение. На этом этапе выявляются негативные и позитивные стороны (как количественные, так и качественные) каждого варианта для определения практического эффекта от каждого из них. Затем эти показатели сопоставляются, и наиболее подходящий вариант отбирается для осуществления.

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений, Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.

3. Определение альтернатив — это формулирование набора альтернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.  Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных предложений растет, когда выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс.

Критерии выбора могут  быть качественными и количественными. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они неоднотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии использовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации главная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.