Проектирование и корректировка организационных систем

Существуют различные  точки зрения относительно понятия  «проектирование организационных  систем». Организационное проектирование - это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению  его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности организации. Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий  технологии.

Организационное проектирование применяется на стадии создания новых  организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией  предприятий, внедрением новой техники  и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может  быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный  проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п. Как функция менеджмента организационное  проектирование чаще всего применяется  в действующей организации с  целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных  связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы¹⁰.

Мильнер Б.3. в своей книге  «Теория организаций» дает следующее  определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит  в разработке таких организационных  элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное  целое обладало бы свойствами высокой  надежности, устойчивости и экономичности». Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J. К.) определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных». Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:

- состояние внешней среды,  т. е. всего того, что окружает  организацию;

- технология работы в  организации;

- стратегический выбор  руководства организации в отношении  ее целей;

- поведение работников.

Однако контекстуальные  переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения), стиль и  тип управления, предопределяют параметры  и тип структуры организации. Контекстуальные переменные - это  совокупность элементов внутренней среды организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику  ситуации, в которой она действует. Понятие контекстуальных перемен  чаще всего употребляется при  изучении факторов, влияющих на логику организационного развития и характер структурных изменений.

Перечень контекстуальных  переменных непостоянен. Разные исследователи  включают в него различные характеристики внутренней среды:

- цели организации;

- подчиненные целям задачи  организации;

- технологию;

- размер организации;

- персонал организации;

- стратегический выбор  (стратегия или цели организации);

- параметры внешнего окружения:  темпы и предсказуемость изменений,  уровень неопределенности и др¹¹.

В современной теории организации  большинство исследователей сосредоточивают  внимание на двух базовых контекстуальных  переменных проектирования организационных  систем - размере организации и  технологии, обусловливающих важнейшие  структурные параметры организации.

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной  переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как  правило, характеризуются более  сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и  вертикали), особенностями в сфере  коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной  переменной технологию, связывают с  ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в  зависимости от типа технологии организационные  структуры разделяют на несколько  типов: с увеличением технологической  сложности возрастают число уровней  управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего  звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней  становится наибольшим. Возможно, эти  изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные  технологии.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

- во-первых, в новых условиях  в целом ряде случаев нельзя  оперировать старыми организационными  формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

- во-вторых, в сферу хозяйственного  управления невозможно переносить  закономерности управления техническими  системами (например, использование  автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию  этих систем нередко ведется  в отрыве от улучшения структуры  управления, недостаточно связана  с организационными факторами;

- в-третьих, создание структуры  должно опираться не только  на опыт, аналогию, привычные схемы  и, наконец, интуицию, но и на  научные методы организационного  проектирования;

- в-четвертых, проектирование  сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться  на специалистов, владеющих методологией  формирования организационных систем¹².

Существенным недостатком  организационного проектирования, по мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что  приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных  форм в новые условия.

2.2. Методология  проектирования организационных  систем

Методологические подходы  к проектированию организационных  структур управления можно условно  объединить в четыре группы: метод  аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

1. Метод аналогий. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах:

- первый из них заключается  в выявлении для каждого типа  производственно-хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений  и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного  опыта или научных обоснований  доказывают свою эффективность  для определенного набора исходных  условий;

- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих  принципиальных решений о характере  и взаимоотношениях звеньев аппарата  управления и отдельных должностей  в четко определенных условиях  работы организаций данного типа  в конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления  для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение  внедрения наиболее рациональных, прогрессивных  форм. Типовые организационные решения  должны быть:

- во-первых, вариантными,  а не однозначными;

- во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной  периодичностью и, наконец, допускающими  отклонения в случаях, когда  условия работы организации отличаются  от четко сформулированных условий,  для которых рекомендуется соответствующая  типовая форма организационной  структуры управления¹³.

2. Экспертный метод. Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании  с другими (в особенности с  методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные  формы реализации. В первую очередь  к ним относится осуществление  диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе  управления действующей производственно-хозяйственной  организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть  организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре  управления. К экспертным методам  следует отнести также разработку и применение научных принципов  формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и  научных обобщений руководящие  правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке  рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных  систем управления.

3. Метод структуризации целей. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов  деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам  в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому  подразделению, определения отношений  руководства, подчинения, кооперации подразделений  исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным  видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает  ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение¹⁴.