Проектирование и корректировка организационных систем

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление  и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной  проработки организационных форм и  механизмов отдельных подсистем  на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых  организаций выше роль формально-аналитических  методов и моделей, для совершенствования  действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной  системы. Выбор метода той или  иной организационной проблемы зависит  от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих  исследований (наличия методики, необходимой  информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

2.3. Процесс проектирования организационных систем

Выделяют три этапа  процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей  организационной структуры, который  призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна  с точки зрения установленных  оценочных критериев. К оценочным  критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией  и децентрализацией;

- объем и оценку аппарата управления;

- анализ функций управления;

-оценку хозяйственной деятельности и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком  медленного повышения эффективности  управления.

Второй этап - проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

- определение типа структуры  управления;

- уточнение состава и  количества подразделений по  уровням организации;

- определение численности  управленческого персонала;

- определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются  управленческие полномочия для каждого  структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап - оценка эффективности  организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  решений¹⁵.

По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной  структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.

Первая стадия - формирование общей структурной схемы аппарата управления. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной  системы и проблемы, подлежащие  решению;

- общую спецификацию функциональных  и программно-целевых подсистем,  обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе  управления;

- степень централизации  и децентрализации полномочий  и ответственности на разных  уровнях;

- основные формы взаимоотношений  данной организации с окружающей  средой;

- требования к экономическому  механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной  системы.

Вторая стадия - разработка состава основных подразделений  и связей между ними - заключается  в том, что предусматривается:

- реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным  и программно-целевым блокам, но  и вплоть до самостоятельных  (базовых) подразделений аппарата  управления;

- распределение конкретных  задач между ними и построения  внутриорганизационных связей.

Третья стадия - регламентация  организационной структуры - предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной  численности подразделений, трудоемкости  основных видов работ и квалификационного  состава исполнителей;

- распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями;

- установление ответственности  за их выполнение;

- разработку процедур  выполнения управленческих работ  в подразделениях, в том числе  на основе автоматизированной  обработки информации;

- разработку порядка взаимодействия  подразделений при выполнении  взаимосвязанных комплексов работ;

- расчеты затрат на  управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях  проектируемой организационной  структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной  структуры управления¹⁶.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществлять с помощью:

- инструментария трансакционных  издержек, их учета при принятии  решений такого характера;

- метода выделения финансовых  подразделений. 

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между  экономическими субъектами на рынке. Они  «не пересекаются со всеми известными до этого видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции и прочее). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если организация (субъект рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1) затраты, связанные с  поиском информации;

2) затраты, связанные с  заключением контрактов;

3) издержки по контролю  за реализацией контрактной сделки;

4) затраты, связанные с  юридической защитой контракта  (судебные и пр.).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть  носит вероятностный или ожидаемый  характер.

На основании соотношения  издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической  организации, делается выбор между  тремя формами экономической  организации: рынком, контрактной системой и внутриорганизационной иерархией. Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения  структуры упорядочивания элементов  организации может быть представлен  следующими правилами:

1) необходимо осуществить  деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии (соотносятся  издержки на координацию большего  количества единиц структуры  управления и издержки, связанные  с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более  крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются  решения о закреплении определенных  функций за линейными или штабными  подразделениями;

2) устанавливается соотношение  полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию  большего количества мелких подразделений  и издержки на их координацию  в рамках организации);

3) определяются должностные  обязанности (соотносятся на уровне  определенного рабочего места  издержки на специализацию и  издержки на координацию).

Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих  финансовых подразделений. Обычно для  решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:

- центры финансового учета;

- центры финансовой отчетности;

- центры прибыли;

-центры затрат.

Для теории организации и  организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений: центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Смысл такого выделения и  такой группировки финансовых центров  для организационного проектирования заключается в том, что это  связано с возможностью на основе использования данного способа  изменить организационную структуру  фирмы, сделать ее более рациональной и эффективной. Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи центров  финансового учета, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения  за счет ликвидации более мелких (это  должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы). Выделение же центров  финансовой ответственности, например, позволяет решить в организации  проблему недопущения монополистических  тенденций во внутренней среде организации.

 

 

 

3. Корректировка  организационных систем управления

 

3.1. Причины корректировки

Причин корректировки  системы управления великое множество, но все же среди них можно выделить основные. Ниже они описаны более  подробно.

1. Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее  распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта ОСУ  организации являются неудачи  в попытке снижения роста издержек,

2. Перегрузка высшего  руководства. В случае, если меры  по изменению методов и процедур  управления не позволяют уменьшить  нагрузку на руководство организации,  не приводят к продолжительному  облегчению, то эффективным средством  решения данной проблемы становится  перераспределение прав и ответственности,  функций и внесение корректировок  и уточнений в ОСУ.

3. Отсутствие ориентации  на перспективу. Будущее развитие  предприятия требует все большего  внимания к стратегическим задачам  со стороны высшего руководства  компании. В то же время, не  смотря на данную необходимость,  руководители продолжают уделять  основное время оперативным вопросам, что ведет к экстраполяции  Экстраполяция - это прогнозирование  неизвестных значений путем продолжения  функций за границы области  известных значений. текущих тенденций  в будущем. 

4. Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель  знает, что стабильность в ОСУ  организации определяет внутренняя  гармония. Когда имеющаяся ОСУ  затрудняет достижение целей,  допускает несправедливое распределение  власти и т.п., когда возникают  устойчивые разногласия по поводу  ее функционирования, единственным  выходом является тщательное  изучение структуры и ее последующая  корректировка.

5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильности производственного  процесса и сбыта появляется  необходимость роста предприятия, а следовательно и масштабов его деятельности. При этом можно приспособиться к небольшим изменениям ОСУ, но если основная часть структуры остается без изменений, то ухудшается функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой  продукции или услуг, выход  на новые рынки, дополнительное  освоение ранее не используемых  производственных процессов вносят  новые моменты в организацию,  вплоть до структурных изменений  организации.

7. Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние нескольких  предприятий в обязательном порядке  вносит некоторые изменения в  ОСУ компании. Появляются проблемы  совпадения функций, излишнего  персонала, путаница в распределении  прав и обязанностей. Все эти  проблемы требуют немедленного  решения. Единственный выход - координальное изменение ОСУ.

8. Изменение технологий  управления. На ОСУ и процессы  в них начинают оказывать все  большее влияния научные достижения  в области управления. По большей  мере эти новшества затрагивают  прогрессивные методы получения  и обработки информации. Из-за  этого в организациях появляются  новые должности, изменяются процессы  принятия решений. Также это  влечет изменения отрасли производства  массовой продукции и некоторых  финансовых отделов. Следовательно появляется необходимость и в корректировке самой структуры.