Проектирование организации

       Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

       Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно  принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

       Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

       Штабные полномочия- данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

       Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные  полномочия заключаются в том, что  их обладатель при необходимости  может давать советы нуждающимся  в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос.

       Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

       Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

       В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

       Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

       Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

       При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

       Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

       Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

       Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня.      

       Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

       Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

       Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

       Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда  принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель  не в полном объеме выполняет возложенные  не него руководящие функции. Чаще всего  это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

       При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.[13]

 

               1.2.5. Формирование позитивного имиджа организации        

     Позитивный имидж – один из самых важных факторов, обеспечивающий успешную деятельность предприятия. Понятие имиджа подразумевает под собой устоявшийся образ фирмы, существующее в сознании общества.  

     Имидж присущ любой организации, вне зависимости от того, целенаправленно он создается или нет. В случае если предприятие не заботится о создании положительного образа, существует возможность стихийного формирования имиджа фирмы, который может быть негативным и не соответствовать действительности. Поэтому формирование позитивного имиджа предприятия изначально более выгодно, чем исправление уже сформировавшегося негативного отношения.

       При формировании имиджа, прежде всего, необходимо осознавать, что для разных групп общественности, подход к созданию имиджа должен отличаться. Принято выделять четыре группы общественности: потребители, инвесторы, госструктуры, местная и международная общественность. Соответственно для различных групп, формирование имиджа также будет отличаться. Например, для партнеров и потенциальных инвесторов предприятие должно создать образ надежности и выгодности сотрудничества.

       Совокупность образов предприятия, созданных для различных групп социума, образует единое представление о предприятии, которое носит название корпоративного имиджа.

       Успешное создание позитивного имиджа требует тщательного планирования, организации и контроля. В зависимости от этапа развития предприятия, выделяют воздействие на внутренний и внешний имидж, которые формируют позитивный образ фирмы:

       1. Этап становления компании

       Если предприятие находится в начальной стадии развития и позиционирования на рынке, расходы на формирование имиджа, рекламу должны быть минимальны. На данном этапе важными задачами для предприятия являются: определение краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, выбор сегмента рынка, создание фирменного стиля, товарного знака компании, создание клиентской базы. Все эти факторы образуют внутренний имидж предприятия.

       Для создания внешнего имиджа необходимо с помощью рекламы обратить внимание на уникальность предоставляемой продукции или услуг, привлечь внимание потенциальных клиентов и партнеров с помощью специальных рассылок. На данном этапе акцент делается на выполнение фирмой обещаний и создание репутации.

         2. Фирма занимает определенный сегмент рынка

       На данном этапе можно увеличить расходы на рекламу и имидж-рекламу. Формирование имиджа предприятия заключается в создании корпоративной культуры сотрудников предприятия, создании единого стиля офиса в соответствии с культурными традициями.

       Для формирования внешнего имиджа необходимо подчеркнуть стабильность функционирования компании. Также акцент должен быть сделан на формирование узнаваемости марки. Для этого необходимо активное участие в различных ярмарках, выставках, благотворительных акциях.

       3. Золотой век

       Внутренний имидж компании должен быть направлен на стимулирование инновационной деятельности, открытие филиалов или создание го предприятия, расширение направлений деятельности фирмы, поддержание связи с партнерами и клиентами.

       Формирование внешнего имиджа следует направить на сокращение затрат на рекламу, поскольку на данном этапе товарный знак должен быть легко узнаваем. Кроме того, потребуется вложение средств на рекламу новых проектов. Также приветствуется активная поддержка и участие в публичных и социальных мероприятиях.

      Четвертый этап не принято выделять отдельно, поскольку при открытии филиалов и создании новых проектов, цикл повторяется заново.

       Таким образом, в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия, можно выделить необходимые действия, направленные на формирование внутреннего и внешнего имиджа, совокупность которых должна обеспечить создание положительного образа предприятия на рынке.[20]

 

      1.3.Основные виды организационных структур управления фирмой

       Организационная структура - это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. При всем многообразии форм организационных структур, они тяготеют к четырем основным типам: функциональной (или линейно-функциональной), дивизиональной, проектной и матричной.

       Функциональная структура организации - это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Первое научное описание функций предприятия было дано в начале XX в. классиком менеджмента А. Файолем. Он выделял шесть функций организации, в их числе:

• техническая функция (производство);
• коммерческая функция (закупка, продажа);
• учетная функция;
• финансовая функция;
• обеспечение безопасности (сохранность материальных благ и персонала);
• административная функция.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

       При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях. рис.2.

 

 

 

Высокая Степень сложности                        

                                                                                             внешнего окружения

 Степень

 Ситуация 1           Ситуация 2 динамизма

                                  факторов

Ситуация 4 Ситуация 3 внешней

среды

 Низкая              Высокая

Рис.2. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды.

Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций: