Проектирование организационной структуры управления (на примере салона красоты « МАХ»)

- Затраты времени на  планирование и согласование  отдельных вопросов, обеспечение  специализации научно-исследовательских  подразделений по отдельным направлениям  тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

Региональная организационная структура применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи.

Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложении Е.

С точки зрения местных факторов использование региональной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов организационной структуры предприятия, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую организационную структуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

 

1.3 Проектирование  организационных структур предприятия

 

 Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и  подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в  большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более  разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений  данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим  снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками  и др.;

-  район и место сосредоточения  производства, состояние внешней  среды;

- изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия, например, при вхождении  предприятия в состав некоего  объединения (концерна, холдинга и  пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

- разработку, исходя из  функций управления отношений  субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

- подготовку положений  о каждом структурном подразделении  с четким обозначением его  места в общей структуре, с  указанием определяющих средств  и методов решения, стоящих перед ним задач;

- создание единой информационной  модели (служащей базой информационного  насыщения всех подразделений  аппарата управления), предусматривающей  рациональные схемы информационных  потоков и документооборота;

- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

- расчет численности и  определение квалификационного  состава работников аппарата  управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

 

 

 

Глава 2  Проектирование организационной структуры управления салоном красоты «МАХ»

1. Краткая характеристика салона красоты «МАХ»

 

Салон красоты «Max» был основан в 2006 году в лице директора Кулаковой Марины Ивановны.

Марина Ивановна выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м построенного в с. Ташла по ул. Довженко,28. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт.

Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна,  отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг.

Большим подспорьем послужило то, что Марина Ивановна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты.

Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" — обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг.

Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. Персонал в салон красоты был набран, ориентируясь на профессиональный уровень директора Марины Ивановны Кулаковой, которая пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.

В настоящее время в салоне красоты «Max» работает девять человек, включая директора. Организационная структура салона красоты «Max» приведена в Приложении Ж.

Всего   в   работе   предприятия   задействовано:

• 4 парикмахера;
• 2 мастера маникюра и педикюра;
• косметолог;
• администратор;
• уборщица;

Деятельность салона красоты «Max» ориентирована на жителей города Оренбурга, в частности на жителей степного района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. [3]

Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Max» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

• парикмахерские услуги;
• маникюр, педикюр;
• косметология;
• макияж;
• восковая депиляция.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Max» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения
• порядок приема и увольнения рабочих и служащих
• основные обязанности администрации
• рабочее время и его использование
• поощрения за успехи в работе
• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей. [10]