Проектирование организационной структуры управления (на примере салона красоты « МАХ»)

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов.

Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд".

Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты.

Как известно, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки.

 Часть парикмахеров  и специалистов по маникюру  и педикюру в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации.

Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки), у этих удивительных специалистов часто бывают сложности с развитием именно интеллекта.

Для парикмахеров и специалистов по маникюру часто приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков, а не личностное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов.

Развитием специалистов  салона занимается  директор Кулакова Марина Ивановна. Она  составляет индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролирует их выполнение.

 

 

 

 

 

Глава  3   Недостатки и пути совершенствования организационной структуры управления

 

В связи с переходом многих малых предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие должны допускаться к обсуждению и решению основных вопросов производства. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. [12]

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Поэтому руководителю салона красоты «Max» необходимо ввести процесс обучения персонала.

Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит салону своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. [14]

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Таким образом, мы предлагаем следующие пути совершенствования организационной структуры салона красоты «МАХ»:

• определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий;
• применять процессный подход, налаживать горизонтальные связи;
• ввести дополнительную штатную единицу(отдел кадров), перейти к линейно-штабной структуре управления.

        Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. 

        Линейно-штабная организационная  структура является развитием  линейной и призвана ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

          Руководитель и администратор салона красоты  «Max» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не совершенствовались на протяжении десятков лет.

Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «Max» и оценив результаты анкеты проведенной в салоне, необходимо отметить, что руководитель должен не только регулировать нагрузку на сотрудников и ставить задачи перед персоналом, но  и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное,  убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества.

Руководитель и администратор салона красоты  «Max» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не совершенствовались на протяжении десятков лет.

В заключении необходимо отметить, что трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Подобрать персонал, направить его в нужное русло – это очень сложная задача для каждой фирмы, предприятия. Мало иметь высококвалифицированных работников.

Салон красоты  «Max» требует изощренных управленческих технологий, так как управленческие проблемы играют огромную роль на современном этапе становления экономики.

Управление людьми – это особый компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

 

Заключение

 

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

На наш взгляд, наиболее эффективной организационной структурой для салона красоты «МАХ» является линейно-штабная.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю. Н. Арсеньев. -  Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.
2. Беляцкий, Н. П.Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. - учебное пособие. – 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. – 352 с.
3. Единый   квалификационный  справочник  должностей  служащих: в 4-х т. / Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь. – Мн.: НИИ труда, 2006.
4. Кедров, Д. Знакомимся с распорядительными документами / Д. Кедров. -Кадровик. Управление персоналом. – 2007. – № 11, 12. – С. 53.
5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А. Я Кибанов. - Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
6. Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. / М. Кривоносов. -  Кадровик. Управление персоналом. – 2008. – № 12. – С. 83.
7. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю / М. Н. Кулапов. - Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
8. Лайл, М. Компетенции на работе. / М. Лайл. - Издание 4-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 121, 122с.
9. Маковская, Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. /  Н. Маковская. - Кадровик. Управление персоналом. – 2005. – № 3. – С. 82-86.
10. Мориунов, Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников / Е. Мориунов. -  Управление персоналом, 2008, №7, с. 20-23.
11. Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. / А. Пожидаева. - Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
12. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт./ Н. В. Самоукина.  – СПб.: Питер: Питер принт, 2007. – 236 с.
13. Сычев, К. Человековедение как метод кадровой политики. / К. Сычев.  - Издательство: М., Кислород, 2006, 224 c.
14. Торшина, К. Карьера и мотивация / К. Торшина. -  Управление персоналом, 2008, №8,121с.
15. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005. – 270 с.