Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2013 в 18:51, курсовая работа
Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления её работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учётом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создаётся система управления, координации, распределяются должностные обязанности. По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однако, в видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнёс "стратегическую вершину", состоящую из главного руководства фирмой; "среднюю линию", которую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территориальных подразделений; "техноструктуры" – т. е. различных специалистов – инженеров, программистов, и т.п.; вспомогательный персонал и "ядра" – рабочих, клерков, операторов.
Введение 3
Глава 1. Общие положения о проектировании системы управления предприятия 6
1.1. Понятие проектирования системы управления предприятия 6
1.2. Характеристика предприятия и выбор объекта проектирования 12
Глава 2. Проектирование системы управления ООО «Евразия» 18
2.1. Разработка целевой системы управления 18
2.2. Разработка функциональной системы управления 22
Заключение 31
Список использованной литературы 33
Таблица 2. Функционально-ресурсный классификатор
Функции |
Изучение и анализ рынка |
Управление персоналом |
Управление продажами |
Контроль за выполнением договора |
Управление хранением товара |
Управление работы с клиентами |
Финансовые |
Затраты на заработную плату, оргтехнику, средства коммуникации, повышение квалификации персонала, спецодежду, маркетинговые исследования |
Затраты на рекламу | ||||
Материальные |
Оргтехника, средства коммуникации, профессиональная литература, источники информации о состоянии рынка продаж |
Кондиционеры, холодильники |
Источники информации о состоянии рынка | |||
Организационные |
Организация сбора информации |
Формирование эффективной |
Организация совместной работы отдела продаж с бухгалтерией |
Складские помещения |
||
Трудовые |
Менеджеры |
Ген.директор |
Ген. директор и менеджеры |
Менеджеры по продажам |
Менеджеры по продажам и мл.менеджеры | |
Показатель использования ресур |
Оперативное отслеживание |
Повышение квалификации персонала и повышение производительности труда |
Увеличение объема продаж |
Снижение затрат на транспорт и склад |
Увеличение объема продаж | |
2.2. Разработка функциональной системы управления
Разработка функциональной системы управления в данном случае включает в себя следующие элементы:
1. Изучение классификатора дифференциации функций менеджмента.
2. Анализ организационной структуры управления.
3. Моделирование и оптимизация централизованных функций менеджмента.
4. Организация регламентации проектных решений.
5. Разработка должностной
инструкции менеджера по
6. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента.
Таблица 3. Классификатор дифференциации функций менеджмента
Группа функций |
Функции |
Работа |
Исполнители | ||
Менеджер по продажам |
Мл. менеджер-консультант |
Кассир-операционист | |||
Управление персоналом |
Управление персоналом |
Контроль за работой персонала |
1-12 |
||
Набор кадров |
4-6, 8, 9, 12 |
||||
Изучение и анализ рынка |
Сбор информации |
Изучение структуры рынка |
1,2,4,6, 11, 12 |
||
Изучение спроса |
1, 2, 7, 11, 12 |
1, 8,10 |
1, 4, 10 | ||
Изучение товара |
1, 2, 4, 10, 12 |
1, 4, 12 |
|||
Изучение конкурентов |
1, 2, 4, 5, 11, 12 |
||||
Анализ |
Анализ методов продаж |
1, 2, 7, 11, 12 |
|||
Управление продажами |
Определение маркетинговой стратегии |
Планирование объема продаж |
1-6 |
1, 2, 10, 11 |
|
Работа с покупателями |
Реклама |
4-6, 10, 11, 12 |
1, 2, 8, 9 |
1, 2 | |
Поиск клиентов |
1, 2, 4-6, 11, 12 |
1, 3, 7, 8, 12 |
1, 2, 3 | ||
Управление хранением товара |
Управление складом |
Складирование |
5, 9, 10, 11 |
||
Обозначение работ менеджмента:
|
|
Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).
Теперь произведем анализ организационной структуры управления.
Определение среднего диапазона контроля для предприятия:
Dср = (Чу – Р) /Р ,
где Чу – численность персонала;
Р – количество руководителей.
Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = logDср Чу .
Rн = log313 = 2
Фактическое количество уровней управления: Rф = 2
Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:
Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = log6 7 = 1, 166 » 1
Фактическое количество уровней управления: Rф = 1.
Моделирование и оптимизация централизованных функций менеджмента.
Количество работ:
Рв = 8, Рн = 4
Уровень механизации:
Р = 75
Коэффициенты:
Y = 1, X = 0,3256, Z = 0,0751, A = 0,1822.
Таблица 4. Матрица исходных данных
Коды работников |
Коды работ или функции | |||||||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | |||
Рв |
01 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |
02 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 | ||
03 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||
04 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 | ||
05 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||
06 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 | ||
07 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 | ||
08 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 | ||
Фв |
7 |
4 |
6 |
4 |
6 |
5 |
6 |
5 |
4 |
4 | ||
Рн |
09 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |
10 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||
11 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||
12 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 | ||
Фн |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
3 |
1 |
2 | ||
Оценка фактического уровня централизации:
Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66.
Оценка нормативного уровня централизации:
Кцн = А × Р x × Yz = 0,1822 × 750,3256 × 10,0751 = 0,1822 × 4,0786 × 1 = 0,74 .
Кцф < Кцн .
То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.
Количество перераспределяемых работников:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 » 1
Общее число вариантов
,
где n – число работников в группе,
G – биноминальный коэффициент,
r - число перераспределяемых работников.
Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,
где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,
Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.
Кг0 = 0,7 Кг1 = 0,57 Кг2 = 0,6 Кг3 = 0,6 Кг4 = 0,6 |
Кг5 = 0,625 Кг6 = 0,6 Кг7 = 0,625 Кг8 = 0,8 Кг9 = 0,7 |
SКг = 6,32
Кразнообразия = SФн / Рн = 26 / 4 = 6,5
Таблица 5. Результаты моделирования
централизации функций
№ варианта |
Коды работ |
Показатели |
Функции менеджмента |
Кр |
SКг |
Ик | |||||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | ||||||
1 |
9 |
Фв |
7 |
4 |
7 |
5 |
7 |
5 |
7 |
6 |
4 |
5 |
6,67 |
7,42 |
49,49 |
Кг |
0,77 |
0,57 |
0,77 |
0,83 |
0,77 |
0,63 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,83 | |||||
Фн |
2 |
3 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 | |||||
2 |
10 |
Фв |
8 |
5 |
7 |
4 |
7 |
6 |
7 |
6 |
4 |
4 |
6,33 |
7,45 |
47,16 |
Кг |
0,88 |
0,71 |
0,7 |
0,66 |
0,77 |
0,75 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,66 | |||||
Фн |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
2 | |||||
3 |
11 |
Фв |
8 |
5 |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
5 |
5 |
4 |
6,67 |
7,48 |
49,89 |
Кг |
0,88 |
0,71 |
0,66 |
0,83 |
0,66 |
0,75 |
0,7 |
0,63 |
1 |
0,66 | |||||
Фн |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
0 |
2 | |||||
4 |
12 |
Фв |
7 |
5 |
7 |
4 |
7 |
6 |
7 |
6 |
4 |
5 |
6,33 |
7,51 |
47,54 |
Кг |
0,77 |
0,71 |
0,77 |
0,66 |
0,77 |
0,75 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,83 | |||||
Фн |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 | |||||
Оптимальный вариант перебора – 3.
Кг0 = 0,88 Кг1 = 0,71 Кг2 = 0,66 Кг3 = 0,83 Кг4 = 0,66 |
Кг5 = 0,75 Кг6 = 0,7 Кг7 = 0,63 Кг8 = 1 Кг9 = 0,66 |
SКг = 7,48
Кр = 6,67, Ик = 49,89.
Таблица 6. Матрица оптимального управленческого решения
Коды работников |
Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | |||
Рв |
01 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |
02 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 | ||
03 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||
04 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 | ||
05 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||
06 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 | ||
07 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 | ||
08 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 | ||
11 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||
Фв |
8 |
5 |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
5 |
5 |
4 | ||
Рн |
09 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |
10 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||
12 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 | ||
Фн |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
0 |
2 | ||
Организация регламентации проектных решений.
Положение об отделе продаж.
Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.
Задачи отдела продаж.
1. Изучение и расширение рынка сбыта продукции.
2. Обеспечение реализации товара.
3. Разработка маркетинговой стратегии рынка.
4 .Снижение затрат на
Структура отдела продаж.
1. Структуру отдела продаж
2. В состав отдела входят.
- менеджер по продажам – 1 чел.
- младшие менеджеры-контролеры – 2 чел.
- кассиры-операционисты – 2 чел.
Функции отдела продаж.
1. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.
2. Рассмотрение претензий
3. Организация взаимодействия
4. Оформление документации.
5. Планирование ассортимента
6. Изучение рынка сбыта с
7. Организация проведения
8. Организация работы склада.
9. Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.
10. Составление отчетности.
11. Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.
12. Поиск новых поставщиков и клиентов.
13. Организация подготовки
Эффективность и рационализация работы отдела продаж.
1. Создание благоприятного
2. Поиск поставщиков,
3. Снижение затрат на хранение товара.
4. Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за порчи товара.
5. Обучение обслуживающего персонала.
Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.
Информация о работе Проектирование системы управления организации на примере ООО «Евразия»